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团队绩效管理计划 (共2篇) 团队绩效管理计划岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对公司管理团队绩效考核制度的思考。 企业绩效来自于员工努力。由于在具有同样劳动能力的情况下，不同的工作态度和工作方式会产生不同的工作业绩，所以通过开展绩效管理来引导员工行为对提升企业绩效来说具有非常重要的意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进进行的管理。它强调的是结果导向和业绩比较，其意义在于通过对工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩，找出存在的缺陷，明确努力的方向，为工作改进提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理的关键环节，因为员工引导的关键就在于建立一个合理的业绩考评规则，对工作成效进行合理的评价。 公司是一家脱胎于国有企业的国有控股上市公司。从重组之初，尤其2004年以来，公司始终围绕发展战略来思考自身管理模式，在安全、效益、服务，以及内部管理、品牌形象等很多方面都取得了长足的进步。但管理层也发现，制约发展的深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上解决，战略转型要求的体制机制创新任务还很艰巨。而其中如何建立科学有效的绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革的基础工程和关键环节。2015年以来，围绕这一任务，公司以管理团队绩效考核为绩效管理机制改革的突破口，进行了认真的探索和尝试。 1 管理团队绩效考核的背景简介 建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。 尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。 2015年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了《公司管理团队考核方案》。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的3-5个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。 2 管理团队考核方案的理论根据 公司推行管理团队绩效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据： 2.1关键业绩指标 关键业绩指标（KPI）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，