核心竞争力理论下的战略规划(1.doc

目录 引言 1 基于核心竞争力的企业战略分析 1 （一）核心竞争力的内涵 1 （二）基于核心竞争力的内部环境分析 2 （三）基于核心竞争力的外部因素分析 2 （四）战略分析的要害是发现机会 3 （五）确定企业的经营宗旨 3 基于核心竞争力的战略选择 4 （一）战略选择的注意事项 4 （二）基于核心竞争力的“取舍” 4 基于企业战略规划的核心竞争力的培育 6 （一）开发企业核心竞争力 6 （二）维护和巩固企业核心竞争力 6 结论 7 参考文献： 7 引言 企业战略解决的是企业持续发展问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业发展目标作规划。但是，并非所有规划都是从战略角度出发的，并非所有战略都符合企业的发展要求。 企业战略规划，是企业对长期发展目标的一种前瞻性部署。这种部署必须与企业的实际情况相结合，考虑企业的资源和能力，不能过分偏离企业的竞争优势。因此，企业进行战略规划时，必须从自己的核心竞争力出发，落脚于开发和提升核心竞争力。 基于核心竞争力的企业战略分析 战略规划是件非常难的事情，因此，进行战略规划时首先要进行战略分析。战略分析就是对企业的内外部客观条件进行分析、比较，发现企业的内部优势，争取市场中的有利机会。基于核心竞争力的企业战略分析则有助于企业更好的认识自身的资源和实力，找准市场中的有力机会。 （一）核心竞争力的内涵 何谓核心竞争力？Meyer 和 Utter back认为, 企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力, 是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard—Barton 则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。McKinney Company中国公司首席代表欧高敦先生认为: ‘ 所谓核心竞争力是这样一种思想, 即: 一个公司即使没有整体竞争优势, 它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司’[1]”。 根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如： GE的业务运营系统、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia 平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。 而海尔集团总裁张瑞敏所说：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。””，同一个企业，出于不同管理者之手就会有不同的战略选择。其次，战略选择是一个选择’满意解”而非“最优解”的过程。不能笼统的讲哪种战略选择好，哪种不好，因为它没有固定的优劣标准。战略选择的好坏只有通过企业执行后经营成果的成败来判别。然而，战略选择是一种前瞻性的工作，只能寻求基本满意的战略，无论什么样的选择，都应符合同一个标准：有利于开发、巩固企业的核心竞争力。 （二）基于核心竞争力的“取舍” 企业可以选择的战略是多种多样的，而本文所说的“取舍”仅仅包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国许多企业早些年急于进军国际市场而盲目做大、追求多元扩张遭遇失败的例子也比比皆是。 企业为什么选择多元化战略呢？从外部原因来讲，产品需求趋向停滞、市场集中度差、需求不稳定等都迫使企业改变单一产品或业务策略，实现多元化，这是外部需求。从内部原因来讲，内部管理能力剩余、达不到经营预定目标或原有领域盈利能力差、特殊行业受政府限价政策影响较大，企业为实现更好地生存和发展，也不得不放眼于其他产品和业务，这是内部愿望。只有内外条件同时具备，且企业改变产品或业务范围有助于企业的持续发展，提升企业竞争力时，才应选择多元化战略。 多元化战略具有分散风险，实现市场内部化效应，也可以实现企业相互支持发挥协同效应，从而增强企业的竞争力。同时，企业进入新的业务领域，会面临新的风险，分散企业的资源，造成管理冲突，削弱企业核心竞争力。因此，企业在选择多元化战略时一定要深入了解本企业的核心能力，慎重选择。 企业为什么选择专业化战略呢？专业化战略可以集中企业资源进行生产和销售，实现规模经济，扩大影响力。而且，专业化战略有利于企业达到专业水平，发展企业特色，提高产品和服务的美誉度，形成核心竞争力。其实，专业化最大的优点就是集中企业的一切力量，发挥核心能力，从而取得成功。 专业化战略虽有以上优点，但它无法分散风险。现代市场变化速度之快，原有的产品