CRM与组织变革和流程创新.docxVIP

主办单位：北京融雅博通信息科技有限公司培训时间：2014年10月起培训地点：北京饭店或北京丰大国际饭店内容概述：从2000年CRM在中国市场上逐渐兴起到现在，已快15年头了。如从CRM软件上线后是否被使用来评价，那很多CRM项目是成功的。但如从CRM软件上线后是否能给企业在竞争力和销售业绩上带来提升来说，基本上都是不成功的。由此可见，CRM的不成功不是CRM实施团队能力的问题，而是CRM推进方法有问题。反思个人15年CRM售前、咨询、实施、开发的经验教训，感觉国内CRM最大问题是CRM的愿景与企业组织架构之间的不匹配，既企业本身的组织架构、岗位职责设置无法支撑CRM的运营。所以在不对公司架构和岗位职责进行调整的前提下，只推CRM软件是很难成功的。本次2天课程试图通过和学员一起完成一个案例客户的CRM建设全过程，从发现企业问题，到组织变革，到岗位职责KPI制定，到流程创新和规划，再到项目监控和决策，以组织变革和流程创新为主线，完成一个企业的CRM落地。主讲专家：　　杨峻：曾任IBM全球企业咨询服务部Siebel CRM实践领袖和总负责人。再此之前在Siebel?Canada核心研发部门工作4年，参与了Siebel第一个BS产品的研发：Siebel?7.0。同时参与了多家华尔街投行CRM的实施工作。 19年IT经验，15年CRM实施和项目管理经验，12年CRM售前和咨询经验，9年创业和公司管理经验，2年北大讲师经验。参与了上百企业的CRM售前或实施工作：海康威视、美的、海尔、上海通用、宇通汽车、克莱斯勒、蒙牛、大自然地板、皇朝红酒、金欧利、美林、高盛、摩根斯坦利、民生银行、阳光保险、国金证劵、安邦保险、建行、北京银行、兴业银行、北京农商银行、石家庄银行、渤海银行、成都商行、汉口银行、北京证劵、华夏基金、上投摩根…最近个人负责项目：海尔全球服务体系建设和推广，科达目标客户销售和大客户管理，科达五位一体的交付中心建设，海康服务体系建设规划。最近发表文章： 1. CRM全球服务体系推广--标准化作业模式2. 安防监控行业CRM转型三部曲之售前篇3. 安防监控行业CRM转型三部曲之交付篇适合对象：已上或准备上CRM的企业（最好是B2B销售型企业）的负责人，包括：企业高管、销售负责人、流程创新负责人、CRM负责人。第一天安排：上午：第一课时：介绍案例公司的背景。分组阅读案例公司的访谈纪要，通过案例访谈纪要，共同讨论发现案例公司在销售和项目管理上、在组织架构上、在考核上存在的问题。并提出自己的改进建议。第二课时： 1.分组讨论通过CRM提升销售能力，标准化销售过程，我们需要考虑那些重要要素。2. 销售过程管理的基本模型是什么？下午：第一课时：针对案例公司，分组讨论：1. 销售阶段应该划分成多少个，每个阶段如何定义，每个阶段的主要任务是什么？ 2. 每个阶段的销售问卷的个性化问题有多少，是什么？第二课时：针对案例公司，分组讨论： 1. 销售过程中竞争的策略和战术有多少种，分别是什么？ 2. 项目决策链应该记录哪些信息，为什么？ 3. 竞争对手应该关注那些信息，为什么？ 4. 优化后的打单模式是什么？第二天安排：上午：第一课时：分组讨论在第一天总结的销售模型上，我们应该如何实现大客户管理： 1.大客户管理的部门是什么，有那些岗位，职责是什么？与办事处之间的关系是什么？ 2.大客户管理部门在打单过程中，如何参与项目？3.大客户管理的框架是什么？4.大客户如何分级？第二课时：讨论如何通过组织变革和资源重组从根本上提升售前和交付能力。1.通过介绍案例公司的售前支持体系，讨论问题在哪？ 2.分组讨论，提出各组的改进建议？ 3.根据改进建议，讨论我们应该如何组建部门，如何从其他部门抽调资源？4.讨论部门组建后，应该配备那些岗位？讨论岗位的职业上升路径。下午：第一课时：针对上午讨论构建的售前交付部门和岗位，分组讨论1. 部门的KPI考核指标有哪些？2. 每个岗位如何考核？ 3. 考核的流程是什么？ 4. 售前交付部门的4级业务管理流程有那些？第二课时：针对上午讨论的四级管理流程： 1. 拿出1，2个重要流程分组设计讨论？ 2. 讨论和重新设计当售前交付部门成立以后，我们售前和交付的流程是什么？ 3. 分组讨论我们应该通过哪些管理模板管理和监控售前交付中心？ 4. 分组设计1到2个重要模板？ 5. 分组总结CRM组织变革和流程项目的实施阶段和重要节点培训费用：　　2天：1万5千元包住宿和午饭报名咨询：　杨先生　微信