绩效管理新版.doc

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 2.绩效管理程序设计根据涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和体考评程序设计。 二、对绩效管理系统的不同认识 1．国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 2.国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。 【能力要求】： 一、绩效管理系统总体设计流程（修改） 绩效管理总流程的设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 （一）准备阶段——准备阶段是绩效管理活动的前提和基础。 ①?如果考评目的是为了培训和开发人才。就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。 ②?企业专业技术人员的绩效考评。企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。 ③?如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为：专员工作人员的培训；一般考评者的培训；中层干部的培训；考评者与被考评者的培训。 4.正确选择考评方法.在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：（1）管理成本 （2）工作实用性 （3）工作适用性 一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。大的公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法；低层次的一般员工通常采用以行为或品质特征为导向的考评方法。 5.对运行程序、实施步骤提出具体要求主要考虑以下几个问题： （1）考评周期的确定。（2）工作程序的确定。 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略： ① 获得高层领导的全面支持； ② 赢得一般员工的理解和认同； ③ 寻求中间各层管理人员的全心投入。 （二）实施阶段 作为企业绩效管理的领导者和考评者，应注意两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。（1）目标。（2）计划。（3）监督。（4）指导。（5）评估 （三）考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心。应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作： 1.考评的准确性；2.考评的公正性；3.考评结果的反馈方式。 为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统： （1）评审系统，功能： ①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； ②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策； ③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性； ④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 （2）申诉系统，功能： ①允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法； ②给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取； ③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。 有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。 （四）总结阶段 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 （1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面的、全过程的诊断——基础和前提；（6）对企业组织的诊断。 2.各个单位主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会； （2）召开年度绩效管理总结会。 （五）应用开发阶段 1.重视考评者绩效管理能力的开发。 2.被考评者的绩效开发。被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。 3.绩效管理的系统开发。4.企业组织的绩效开发。 二、绩效管理系统的评估（新） （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估； 2.对绩效管理体系的评估； 3.对绩效考评指标体系的评估； 4.对考评全面、全过程的评估； 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。 （二）绩效管理系统评估的问卷设计 一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 三、企业绩效管理系统的再开发（新） 第二节 员工绩效考核 第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 现代绩效管理理念要