5国际贸易–跨国公司与国际贸易.ppt

西门子公司跨国经营的策略特点及其启示 (1)投资子公司以绝对控股方式为主。西门子公司的业务遍布全球190个国家和地区，至少在139个国家和地区设有投资机构或办事机构。业务量在1亿欧元以上的42家西门子国外投资公司(机构)，其中有35家投资公司(机构)，是由西门子公司独家投资的，其余的7家也由西门子公司控制多数股权。这种投资方式，十分有利于西门子公司贯彻其全球战略，保证国外投资公司(机构)的运行和管理质量。 (2)竞争与合作相结合。西门子公司从事的业务，绝大部分处于激烈竞争的领域。其实，西门子公司除了竞争，还考虑许多其他问题，西门子在奋力参与竞争的同时，也积极主动地采取合作的策略。1999年，西门子在荷兰组建合资公司，使之在欧洲的个人电脑业务实现强强联合；2002年10月，西门子公司与日本富士通公司宣布，为了与美国对手竞争并降低生产成本，两公司于该年年底前全面整合双方的个人电脑和服务器业务，成为全球第四大个人电脑集团，在西门子与富土通宣布合作之前几天，西门子方面也证实了与摩托罗拉协商资产置换的事宜，以及与美国网络制造商的合作事项。有消息称，西门子也在同其他移动通信基础设施制造商进行磋商，其中包括爱立信和三星。 (3)注重与当地政府的关系。西门子公司具有150多年的与政府部门合作的经验。历史上西门子公司最初的业务大订单多数与电报线路有关。要承接这些电报线路业务，必须与有关政府部门打交道。早年开辟俄国和英国的业务，西门子公司显示了其与政府部门沟通的能力。西门子公司到一个地方投资，首先注意自己的公众形象。2000年7月13日，也就是宣布北京成为2008年奥运会主办城市的当天，西门子就在它的德国总部和在中国的公司共同成立了“北京2008办公室”，专门负责这个奥运项目。显然，这是一个一举两得的举措。一般认为，西门子在中国和我国政府的关系良好。 (4)生产、研发、人力资源与管理的本地化。西门子公司很早就采用了生产本地化策略，19世纪末就在相当程度上做到了外销产品的本地化生产。目前，西门子公司在国外销售的产品，大部分是在所在国(地区)或邻近国(地区)生产的。除了生产本地化以外，在过去20多年里，西门子大力推进研究与开发的向外扩展。目前西门子公司拥有56000多名研究人员，约占雇员总数的13%，而他们分布在全球30多个国家和地区，致力于新技术、新产品、新系统和新服务项目的开发工作。2001年，西门子的信息与移动通讯集团决定，投资 2.5亿美元，雇用320名高级研究人员，扩建它在北京、上海和新加坡的研究开发中心。 西门子公司的跨国经营给我们的启示? (1)“走出去”是做成世界级公司的必由之路。考察当今名列世界“500强”的大公司，绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是，这些公司都是从地区性的小公司发展起来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工的小作坊。由于历任西门子经营者主动向国外扩展，如今西门子已成为世界电气、通讯领域最有影响的公司之一。我们无法判断，如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样，但我们可以肯定的是，西门子公司实施了150多年的“走出去”战略，是造就西门子今日辉煌的重要手段。事实上，“国际化”是西门子公司一个半世纪成功发展的最重要因素。 (2)多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路。最初许多公司实施跨国经营的动机，在于拓展市场。随后，许多公司实施跨国经营的动机在于寻求低成本的生产资料(劳动力和原材料等)和流通手段。生产的本地化、劳动力和原材料的本地化，是理所当然的选择。但是，当今跨国公司已经发展到管理的本地化、研究与开发的本地化，以及整体经营战略的本地化设计与实施的阶段。从一定意义上说，西门子公司的成功，正是综合实施市场、生产资料、人力资源和管理，以及研究开发本地化的结果。 (3)竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路。传统的跨国经营思想是避开国内过度竞争，到国外去开辟新的竞争市场，以获得国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中，扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争能力，始终是跨国经营的重要原因。西门子公司的跨国经营，在一定程度上层现了新型的跨国经营思路：竞争与合作相结合。按传统观念，西门子与摩托罗拉、三星、爱立信等公司绝对是竞争关系，但现在西门子已经与这些“对手”建立(或考虑建立)合作关系。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件，不仅要求企业保持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力，更要求企业具有“合作与双赢”的竞争能力。换句话说，今天或今后你能健康发展，不是因为你能在自家把产品做得比别人更好，而是因为你也能在他人那里完成原先必须在自家做的工作。 （二）东道国利用海外直接投资的规制政策 　　1、审批管理 　　2、外资进入部门和参股比例限制 　　3、对外国资本和利润汇回的限制 　　4、其他限制 东道国利用海外直接投资的政