做问题员工的顾问.doc

做问题员工的顾问 聚焦于五个目标的顾问式沟通，可以帮助你扭转低绩效员工虽然通过教练式领导或者其他方式的努力，你可以提高员工个人以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃，正所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，那么这就是一名问题员工了。“问题”可能表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。 　　一旦发现自己的团队中有这样的问题员工，管理者应该立即着手寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，而沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题—当把这三种行为结合在一起的时候，就创造出了一个能使得问题员工开启心扉的氛围。 　　只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此，用不着可能进一步降低士气的严厉批评，你就可以探寻到问题的真正症结，这名员工到底在哪些方面需要提高，并制定出改进计划来。 　　做这样的顾问式沟通，管理者应当达到五个目标：第一，让员工认同其业绩表现的确需要改善；第二，找出问题的症结所在；第三，在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识；第四，定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进；第五，承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。 　　不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由，管理者在做顾问式沟通时，都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色，但有时你还必须扮演咨询顾问的角色。想一想这五个目标，把“员工”一词换成“团队”，你会发现给一个员工做咨询与给一个团队做咨询是多么相似。 　　考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应该对团队的使命全力以赴，对团队行动方针严格恪守。他们应该按照工作进度表交付之前承诺的工作结果。 　　他们应该对其他成员的想法保持开放的心态，而不是别人一提出什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到同事的需求和感受，应对不同意见表现出宽容。他们可以争论问题，但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法，但不应质疑对方的专业水准和人格。最后，他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑，出了会议室的门就应该齐心协力。 　　只要团队成员没有做到上面所说的任何一项，他们就需要顾问式沟通的帮助。从哪里开始呢？还是想想那五个目标吧。 　　确认问题的存在 　　首先，你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始的时候不那么紧张，有很多方式可供你选择来开始这个谈话，比如：“詹尼弗，近来我总是为一些问题感到担忧，我想跟你谈一谈。”或者“迈克尔，有些问题总是困扰着我，我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的帮助。” 　　谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。 遇到这种情况怎么办？要让这套咨询程序起作用，首先而且最重要的前提是问题员工承认的确有问题存在，并且他应该对这个问题负责，这样双方才能够把谈话引向深入。 　　如果你是这名问题员工的主管，为避免上述情况的发生，在进行谈话前你就应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次，它是如何影响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是，你应该有自己的观察记录。在把问题摆上台面后，你要准备好听听员工是如何解释的。为了促使他做出回应，你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这件事是不是我还应该知道得更多一些呢？” 　　要小心翼翼地探寻，以确定是否真的有问题。也许这名员工从心底就不赞成要完成的任务，或者分配给他的工作量太大了，给他完成工作的时间的确有点紧。在前一种情况下，如果你不能说服员工让他认可这项工作的意义，恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下，也就是他对工作有兴趣，但是很多其他的事务让他分心，以至于不能全心投入，也许你可以和他共同制定一个行动计划，让他及时了解整个团队的进度，或者找一个人来分担他的工作。 　　找出症结在哪里 　　当你为一名问题员工做咨询时，应考虑下述原因可能会造成其业绩不良： 　　压力：有时压力来自工作，有时又来自别的方面。 　　工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时，责任更应该由主管而不是员工来担负。在员工上班的第一天，主管就应该让他清楚哪些工作是最重要的，是应该优先完成的。 　　糟糕的时间或工作管理：有些员工很善于组织和管理自己的工作，有些则不然。在今天的企业里，一个人常常要同时承担多项工作，而