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以培训需求分析结果为依据 同时对公司目标与现状进行分析，再重新进行培训需求分析。细分药店行业的培训，受训者可以区分为如下几部分一是门店一线营业员的培训，培训需求主要为专业知识、销售技巧、有效沟通、礼仪、执行力、陈列、GSP管理等内容； 二是店长、片区经理、部门经理等中层管理人员的培训，培训需求主要集中在执行力、有效沟通、管理能力、请货技巧与库存控制、促销等内容； 三是采购、商管、配送中心等部门人员的培训，培训需求主要针对各部门业务工作及与业务相关的专业知识； 四是新员工的培训，培训内容主要包括企业文化、规章制度、GSP管理、基础专业知识等。 随着企业的发展，培训需求也在不断地变化着，如企业更换软件系统，则全员都要接受新软件的操作培训；连锁要开展微信营销，也要对相关人员进行互联网营销思维及微信信息编写、平台维护等内容的培训；企业要开展慢病服务，相关专业知识等培训也必不可少。这一切，都是指要以“胜任力”作为培训规划的出发点。而随着企业的发展，门店数量的增多，店员要提拔为店长，店长要走向区域经理，对管理人员胜任力的要求也在不断提高，因此，培训规划一定要以培训需求分析结果作为依据，以提升各岗位人员的胜任力为培训的基点。 近几年，药店行业普遍存在招人难、人员流动性过大的现象，企业在培训上的成本投入也因此不断增加，而好不容易培训出来的员工，却留不住。因此，连锁的培训规划一定不能忽略员工职业生涯规划的内容，这是企业隐性的培训需求。如果连锁不能给员工规划好职业生涯，并根据职业生涯发展的能力递增要求提供必要的培训学习机会，建立员工职业生涯发展和企业发展相一致的人员晋升通道，绝大多数的员工都不会把工作视为事业，跳槽离开也就在情理之中了。 培训形式的选择 目前，绝大多数连锁的集中授课形式有三种，一是企业内部的培训师对员工进行授课；二是员工外出参加外部的公开课培训；三则是利用资源聘请外部讲师到连锁内部讲课。 这三种培训形式各有利弊。内部培训师人员有限、培训课程内容也多局限在某一方面，无法完成全面系统的培训任务；员工外出参训只能惠及部分员工，且因培训对象有较大差异，培训内容不可能让不同层级、不同资质的学员都接受，大多只能隔靴搔痒；聘请外部讲师到企业培训，是一种较好的培训形式，但要有实效，需要讲师先期对连锁进行调研后再进行有针对性的课件编排，并应根据岗位胜任力的需求选取听众，还需建立完善的培训体系，才能确保培训内容的转化。 因此，培训部门应在进行培训规划时将各培训内容的具体集中授课形式一并制定出来。 要明确的是，培训形式不仅仅是指集中授课的形式。因药店为经营企业，员工都是定岗定编，一线营业员的集中授课只能是利用业余时间来进行，因此，无论是采取哪种集中授课形式，集中授课都只能作为培训形式的一种，而与此对应，如何将培训内容碎片化、如何持续开展、如何转化成商业价值，需要培训管理者不断地探索。同时，必须完善企业培训体系，才能将培训效果最大化。 规划7步走 综上所述，连锁药店的培训规划可以概括为以下7个步骤。 目标细分 也就是对培训需求结果进行分析、解读的过程。在此步骤里，要将培训需求与企业发展目标联系起来，明确主次、类别。有时，对某岗位胜任能力的要求还需要进行程度（等级）上的划分，此时需结合本企业实际情况，参照行业内先进企业来制定等级划分，尽量确定可量化的标准，并在培训及后续的评估过程中修正完善。 人员现状评估 一般来说，人员现状评估应以岗位任职资格作为参照标准来衡量，没有完成任职资格体系建设的连锁，则可以借助笔试、口试、场景模拟测评等方式进行员工能力评估，从而找出普遍性的短板问题，作为培训的重点项目。 课程选型 连锁药店的培训课程通常可分为三类，即企业文化类课程、通用能力类课程、专业能力类课程。企业文化类课程设置的目的是为了提高员工对公司的认同感与归属感，可以与员工职业生涯规划相结合开展；通用能力课程为所有员工都应该掌握的基本能力课程，如GSP管理的要求、进销存软件的使用、办公软件应用、有效沟通等；专业能力类课程应按部门和职位进行划分，如门店店长类、门店营业员类、采购类、配送中心类等。 培训部门应根据培训需求调查结果和人员现状评估结果进行课程分类和选型，完成后，再由人力资源部联合公司各部门对课程的名称、培训目标进行确认。 课程与讲师开发 即根据课程的类型与培训目标，确定哪些课程公司可从内部选聘讲师来讲授，哪些课程必须从外部聘请讲师来讲；哪些课程内容公司可自行开发，哪些课程内容需委托咨询公司或通过外聘讲师的方式获取。再根据培训目标确定培训形式，也就是培训形式要适应门店工作环境。 建立完善培训体系 培训不仅仅是集中授课，更重要的是要将集中授课的内容最大程度地运用到工作中，从而改善工作绩效。所以，建立培训体系至关重要。在培训体系运行的过程中，还要根据实际情况不断完善