2012战略管理案例1阿里巴巴谜底.doc

《战略管理》案例1阿里巴巴谜底 案例学习要求： （1）各小组负责人，组织小组成员认真阅读案例背景材料，查阅相关材料，并开展深入的讨论，保留讨论过程材料； （2）各小组以ppt形式，演示讨论结果。时间：第二周星期一 案例学习目标 通过本章案例的学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）认准企业的核心竞争力和资源； （2）掌握战略及战略管理的内涵及特征； （3）了解企业战略管理与企业家、企业家精神之间的联系； （4）理解企业文化对战略管理的重要作用； （5）熟悉企业家战略思维和企业战略创新与企业竞争优势的关系； （6）了解全球化竞争环境下的企业战略管理。 案例摘要 本案例重点介绍了对阿里巴巴发展和壮大过程中起重要作用的公司黏性服务和教派文化，企业家精神对阿里巴巴企业文化形成的影响，以及阿里巴巴的企业文化的建设和普及，讲述了阿里巴巴高层的战略思维和管理的协调对公司成长的作用；强调了阿里巴巴为培育增强自身的核心能力，在国际化经营和企业并购方面所采取的战略措施，并在此基础上，介绍阿里巴巴公司实施的同心多元化经营战略，以此获取并保持其市场竞争优势；最后讲解了阿里巴巴在公司上市以后的未来发展战略及实施途径。 案例基本资料 阿里巴巴谜底 “疯狂”马云最终能否实现电子商务王国的宏大构想？这是中国企业界最值得期待的商业试验之一。 马云是一个谜一样的人物，阿里巴巴是一个谜一样的公司。 阿里巴巴成立以来的8年间，马云“惊世骇俗”的言论打动了一部分人，也惹恼了一些人。作为一个未上市的公司，阿里巴巴从没有对外透露过具体的运营数据，但马云总能适时地抛出一些同样“惊世骇俗”的大动作，让竞争对手和整个业界既为之惊惧，又不约而同为之争论不休。 1999年，阿里巴巴刚刚成立。马云说，我们要做全球最大的B2B公司。2003年，淘宝成立。马云说，我们要打败eBay。2005年，与中国雅虎合并。这一年，马云说了很多，树敌也很多。竞争对手力图从最细小处找到攻击他的破绽。马云和阿里巴巴似乎已经习惯了站到舆论的风头浪尖。2007年，阿里巴巴上市传闻又起，马云却变得沉默了。他也开始有意地躲开媒体，尽量把曝光的频率降到最低。 8年的时间，阿里巴巴已经从一个几十人创业队伍，发展到了一个员工多达7000余人的庞然大物。“狂妄”的马云似乎正在向当初看来似乎遥不可及的目标——一家全球最强大的电子商务公司步步逼近。阿里巴巴集团的市值在2005年时已高达42亿美元。B2B拆分上市之后，其集团市值将有望达到60亿美元，成为中国最大的互联网公司。 “疯狂”马云最终能不能实现他的宏大构想？这成了中国企业界最值得期待的一个商业试验和命题之一。 罗马不是在一天内建成的。作为一个土生土长的浙江企业，阿里巴巴现在已经统治了中国电子商务的大半壁江山。显然，这些单靠武侠文化、肆意吹捧或是期权控制是无法实现的。 我们想要探寻的是，创立8年来，究竟什么在支撑这家公司超常的快速增长？一度疯狂扩张的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶颈和难题？被塑造为一个商业偶像的马云，在商业现实里，怎样去施加他的影响力？他的理想化的气质怎样在日常公司运营中体现，他的弱点又在哪里？马云如何让旗下5家公司顺畅衔接，形成合力？在虚虚实实的外表下，一个真实的阿里巴巴究竟是何模样？怀着这一目的，《互联网周刊》记者采访了包括马云在内的整个阿里巴巴高管团队，并希望能够在阿里巴巴集团的员工、一直伴随着阿里巴巴成长的客户，甚至他的竞争对手的眼中，揭开阿里巴巴的成长之谜。 黏性服务与阿里巴巴的教派文化 无论对于买家还是卖家，周到、高效的服务都是阿里巴巴吸引客户的黏性竞争力。而在企业后台发挥效力的，是阿里巴巴独特的价值观和宗教般的文化。 在杭州萧山一条僻静的小巷中央，立着一块“明达艺术服饰公司”的牌子。院子里面，三两个工人在忙着向仓库搬运布匹。旁边的三层小楼里不断传出机打图样的吱咯声。 穿过狭长而凌乱的过道，创始人兼总经理龚突明像往常一样，来到设计室查看工作的进展。几名设计师正伏在厚木桌上裁剪纸样，屋子尽头，有人正在手工缝制几个大头卡通道具。每走一处，都会有员工上来亲切地和他打招呼。 这是一个从1995年开始专做舞台装和Cosplay服的设计公司，员工仅有100人，厂房面积也并不大，但它目前却占据了浙江、上海的大部分舞台和演出市场，而每年德国、意大利、法国、西班牙和荷兰等几个国家举行狂欢节时，都会从这家公司特订一些服装。而一些夸张的服饰，比如网游《征途》的特订服装，一件能够卖到几千元。因此，尽管这个市场很窄，但由于做得专业，龚突明每年的营收能达到近三千万元人民币。 明达公司从1999年就开始使用阿里巴巴的平台做生意了。“现在我们90%的业务都是从网上来的，公司没有一个外贸业务员和内销业务员。”龚突明意识到，内销这部分