管理：使命、责任、实务——实务篇.pptx

《管理：使命、责任、实务——实务篇》 作者-------彼得·德鲁克;《管理:使命、责任、实务》系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、成长和创新型组织等方面的问题。中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响。;管理者并不是靠 委派 或 授权 才担任职务的，他们是独立自主的，以企业的需要和现实为基础。于是，就产生了管理职务、管理工作、管理技能和不同的管理组织。;什么是管理者;管理人员 必须进行 向下 整合，即与向他做报告的人的工作整合起来 而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，他必须把自己单位的工作与最重要的关系领域整合起来，而这又必须进行横向整合 面向那些他并没有管理控制权的人进行整合。;管理者的资源;对人员这种特殊的资源进行经营，始终意味着要培养人才。培养的方向决定着人 既作为人员，又作为一种资源 是否能够变得更富有效率，或最终完全失去效率。这一点，不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者 虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按照正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人，将直接决定他本人是否能得到开发，是成长还是萎缩，是更有价值还是更加贫乏，是进步还是退步。;管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的 那不是天才，而是正直的品格。;　管理是一种“相位的转变　　从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。;人们可以学??对人员进行管理的某些技能，例如主持会议或进行谈话的技能，也可以制定出一些有助于培养人才的方法 在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了，也已经做了，人员的培养还要求管理者具有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技能或强调这项任务的重要性而创造出来的，这就是要求管理人员要有正直诚实的品格。;管理者及其工作;管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。 这就是说，他必须既要注意近处，又要看到远处 他至少也要在二者之间求得合理的平衡。他必须进行如下计算：为了保护当前利益而在长期利益方面做出的牺牲；为了长期利益而在当前利益方面做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲都尽可能小。而且，他还必须尽可能快地弥补这些牺牲或损失。换句话说，他实际上是生活在两个时间维度之中 当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在部门的绩效承担责任。;管理人员五项基本作业;首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。;其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。;再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的 人事决策 ，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。;管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准 很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。;最后，管理人员要培养人才，包括他自己。在管理人员的上述五项工作中，每一项都可以进一步细分为若干子项，而每一个子项都可以写一本书来进行专门探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和资格。