目标设定,绩效评估与奖金制度.ppt

目标、绩效评估与奖金制度的配合机制 新旧报酬结构 目标设立与报酬 公司对奖金宏观控制 部门对个人奖金控制 不同的奖金发放方法和设计重点 提议平安奖金发放方法 新机制的影响之一—正确地将讯息传达给全公司 新机制的影响之二—底薪应如何调整 *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 PAI971020HK-02 * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 目标设定,绩效评估与奖金制度 讨论文件 1997年10月23日 中国平安保险公司总公司 机密 平安现行机制 现在的奖金体制基本上是一种惩罚系统，由100往下降，欠缺积极性 评分方式模糊，定义不明确 工作小组所建议的新机制 设定一个期望基准点，达到目标则给予全部的预期奖金以为鼓励，从正面激励员工 在全体表现特别优秀时，藉由调整集团/公司奖金让总奖金进一步提高，做为鼓励及加强员工归属感和队工 清楚定义评分标准，对四个不同等级得分有清楚的描述 现有报酬结构 最高月薪金 按打分扣除后实收月薪金 按职别定基本薪金 季度或年中按打分及月薪计算奖金 建议报酬结构 每月固定薪金 按专业、机构、地区、生涯而定调整 按职别定基本薪金(全系统一致) 半年度奖金(以固定薪金为基数) 预算报酬 再加总经理特别奖金或股权 * 集团及公司奖金 建议报酬 * 可因集团或专业公司得更高奖金或因特殊项目降低 建议奖金 预算奖金 “安慰”奖金 基本奖金 固定薪金 调整 基本薪金 部门预先定下的X%可变奖金 个人最高奖金* 评分水准 70分？ 或50分？ 40分 50分 100分 目标设定要求 “超过目标”应代表好表现的水平，应是努力下可达到目标 “低於目标”应代表一个安全纲，及以“安慰”奖金传递正面讯息 “达到目标”应代表最低要求，员工达到目标是基本责任 “远超目标”水平不可太高或太低才有积极性，也应有最高水平保障成本 集团及公司奖金 集团及公司奖金 第一步—按原始分数计算奖金额 部门打分/70X? 部门可变薪%？ 第二步—宏观控制奖金总额 第三步—部门差距监控 公司奖金%？ 集团奖金%？ 部门A 部门A 公司奖金% 集团奖金%? 部门B 部门A 部门D 部门C 总额=？ 公司利润 去年总额 行业情况 员工士气 个人奖金% 最高%？ 最低%？ 差距%？ 部门奖金% 部门经理调整 部门差距% 个人评分 个人奖金% 个人固定薪金 部门奖金总额 个人奖金及部门奖金 差距 个人奖金 部门奖金 S线型 奖金 100% 目标 可能达到目标 设计重点 选择什么样的奖金型？ 奖金是否安封顶？ 优点 在希望的范围中，提供强有力的动力 可根据要求改变S线型形状 同时保障了公司与员工 公司成本有上限 员工薪资有最低保障 单提供动力超过完成目标 很公平 容易了解 提供强有力的动力达到目标 容易衡量 容易了解 提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力 缺点 设计很复杂 难以了解  不能提供强有力的动力 当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力 可能不公平 难以了解 目标设定需特别小心 线 性型 奖金 100% 目标 可能达到目标 阶梯陡性型 奖金 100% 目标 可能达到目标 阶梯型 目标 可能达到目标 奖金 100% 100% 目标 可能达到目标 绩效评估总得分 持殊项目扣分(重要管理目标，如资金上划率等) XX% 0分 目标 -y分 100% 目标 可能达到目标 XX% 100% 目标 可能达到目标 XX% 完成持殊项目 未完成持殊项目 目标设定必须适当，订的过高会让员工达不到而失去激励作用，订的过低则会让公司发出过多奖金 目标设定者 考核根据目标和评分标准客观地打分，才能达成积极的激励作用 考核人 全体员工 (被考核人) 4 7 目标反正达不到，做多少算多少 目标是合理可达到的，而且公司会提供奖金奖励我们达到或超过目标 平安现行机制 表现一般员工的总薪资 = 基本薪金+奖金 工作小组所建议的新机制 表现一般员工的总薪资 = 基本薪金+调整+奖金 采用新机制必须小心调整水平，避免变相减薪或成本大增 薪资组合 * * * * *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 PAI971020HK-02