MTP中阶管理干部管理技能提升浅析.ppt

障碍一：不信任员工 障碍二：害怕失去对任务的控制 障碍三：过高强调自己在组织中的重要性 障碍四：认为自己总可以做得比别人好 障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位 障碍六：喜欢与下属争功 障碍七：认为授权会降低灵活性 障碍八：害怕影响员工的正常工作 障碍九：他们不了解公司的发展规划 克服九大障碍： 有效把握授权的维度 有效把握授权的维度 1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权 2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权 3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权 4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式 张先生是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年5月，被派到他喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期他工作不但没有热情，甚至还有了辞职的念头。  加了薪，他为什么还想辞职？ 经了解得知：原来，引起张先生不满的原因来自他的上司。他的上司对张先生刚到上海工作颇不放心，担心他做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张先生工作时也经常干预。张先生工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，并逐渐导致不满。 沃尔玛创始人山姆 沃尔顿： 公司检查你和信任你是两回事！ 感谢大家的聆听与关注！ 从目标上引领 从岗位上培养 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 课 程 总 结 ： * * * ◆奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 ◆惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。 ◆法定权 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 ◆非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 * * 革新部能流主持早会 * * * * * * * * * * * * * * * * * 而 * * * * 双因素激励法 先吃饱，再吃好——双因素理论 其他激励的方法： 轮岗激励 客户激励 情感激励 危机激励 培训激励 离职激励 竞争激励 榜样激励 …… 本讲小结： 第三讲 执行与效率 许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 4 ? ? ? 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么领导有很好的思路，下属却缺乏落实？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么…… 执行力缺失 从思想到行动上的转变 企业要上市 管理先上市 管理要突围 心理先突围 企业中20%的管理层的执行力，决定了企业管理的效率！ 管理要是坐下了，员工就该躺下了！ 老板 中层管理干部 下属基层员工 变！ 不想变！ ？ 企业变革能否成功关键看中层站在哪一边？ 善于梳理揪出妨碍执行的“人才” 第一种、好好先生型 第二种、自由主义型 第三种、自私自利型 第四种、工作颓废型 第五种、熟视无睹型 第六种、倚老卖老型 关键时刻怎能掉链子 目标，目标的达成 手段：支持目标和支持目标达成 目的 手段 紧盯目标和结果 你能充分认识目标与目标管理的关系吗？ 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值的目的，工作就是失去了方向。 目标是什么？（方向） 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 应该思考决策、管理、执行