05tqm的基础：戴明质量管理14要点.pptVIP

戴明质量管理14要点 戴明质量管理一 戴明认为: 为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。 接受这十四点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。 第一点 创造永恒不变的目的 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，持续经营,确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 创新 将资源投入研究及教育 经常提高产品与服务的设计 第二点 采用新观念 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 (新经济的挑战\质量意识) 通过有效的管理降低生活成本 公交车火车误点 脏乱、无知与恶意破坏 工作懒散、对生活与工作场所不满 人浮于事，推卸责任 降低生产内耗 第三点 不再依赖大量的检验 不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，第一次就把产品做好，从而消除检验的必要。 检验不能提高质量、保证质量 靠检验发现错误已经太迟 大量的检验是花成本、不可靠、无效的 检验工作也难以完全一致 检验会导致生活工人不负责任 第四点 不再以价格为采购的单一考量 不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到每项材料只有一个供应商，建立彼此忠实与信赖的长期关系。 要持续跟踪供应商的产品取样 观察整个生产过程是否科学合理（原理） 鼓励其成为唯一的供应商，维持质量稳定的货源 材料出了问题后，不是简单的更换或交违约金，最重要的是会耽误工期，产生大量的其他费用 第五点 持续不断提高生产与服务系统 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。 要永无休止的提高 好好选人、好好安置、好好培训，让每一个人都有机会提升自己的知识，充分发挥天赋与才能 先研究记录，让系统在统计管理管制之下。生产过程在控制当中 第六点 建立在职训练制度 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 A：生产线员工说：“他们根本没有给任何指示。他所做的只是把你安置在一台机器前面，叫你开始工作。” B：“没有人教你吗？” A：“同事帮助我，但是他们也有自己的工作要做。” B：“你没有主管吗？” A：“他什么都不懂。” B：“他的工作是不是要帮你学习？” A：“如果你需要帮助，你会去找一个比你懂得少的人吗？他虽然打了领带，人模人样的，却什么也不懂。” B：“不过这个领带应该有帮助，不是吗？” A：“不，一点也没有。” 让领导都学会专业技能 通过培训，让每个员工都明确领导的指示 （美国式管理的误区） 第七点 建立领导体系 进行领导。领导意味着帮助员工，让他表现得更好,而非指手画脚或惩罚威吓。所以管理者的管理也需要重新检修，就象员工一样。 管理者必须成为领导。 领导必须了解他监督的工作。（专业技术）才能培养下属，指导下属。 数字管理、目标管理、工作标准、绩效评估这些以成果为重点的观念必须革除，代之以领导 三星新经营改革 （除了妻儿以外，我要改变一切。 ）李健熙 特别强调以质量管理作为变革核心，彻底改变以数量为中心的盲目发展思想 2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元 合格的经理人 作为一个企业的经理人，必须要有知、行、用、训、评5项特质：知，是要相当了解自己工作的业的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，是不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，是要懂得把工作分派给下属；训，是要懂得如何指导下属；评，是要懂得如何正确地评断最后的成果。 第八点 排除员工恐惧 驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。 员工只有在一个有安全感的工作环境中，才有好的表现。 恐惧的决策： 群体决策的偏移 群体决策的迷失 许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。 由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。 “最愚蠢的提问也胜于不提问”。 恐惧失业，恐惧考评，恐惧说错。 需要一个诚信的环境。 第九点 撤除部门间的藩篱 撞车式的管理：每一个部门独善其身，整个公司不是一个团队。 不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 绩效考核的误区，破坏了部门合作 第十点 取消给工作人员看的标语、训示及目标 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 此后我不会再制造不合格品！