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怎么谈？（用八步法进行定期的面谈） 充分准备 1.良好的气氛与开场——第一句话 2.介绍绩效面谈的流程与时间安排 3.告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4.倾听员工的心声 5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6.激励下属 7.简要回顾面谈内容 8.整理面谈记录 绩效面谈中倾听的技巧 1、真诚。不要滥用倾听的技巧，最重要的是真诚。 2、注意倾听尺度。积极倾听时不要像警察审讯犯人。 3、注意反馈。听完员工的回答后，要做出反馈与回复。 4、回答要让对方理解，听明白。 5、有时候评估是评估，反馈是反馈，不能混为一谈。 6、适当的使用目光的接触。 7、耐心。耐心听完对方的陈述，不打断对方，使用语言或非语言的方式回应对方，表示理解。 抓住员工的心理进行沟通 1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、批评他。 2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻易不要表态，改变他的依赖心理。 3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后兵的方法。 4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。 5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。 第八步 绩效改进 绩效考核是工具，绩效改进是绩效提升的关键。 一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程 二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励 三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、个人能力 四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度 五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在 * 人事行政部 2016年08月 亨威集团绩效管理实操手册 手册目录 一、理解绩效管理的原理：道、术、法、体、用 二、绩效管理实战九步法 战略分析与目标分解 指标设计与目标设定 绩效计划 绩效考核 绩效反馈 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进 绩效结果应用 三、绩效管理常见问题分析及解决 一、绩效管理的原理 绩效管理的原理 道 以道为常 道理 思想 术 以术为用 体现 方法 法 以法为本 规范 约束 体 以体为纲 特点 层级 用 结果导向 公平 合理 绩效管理之“道” 战略分析：行业、阶段、模式等。 组织设计 业务流程 目标分解 目标导向 原则、计划 团队指标 个人指标 指标设计 信息系统：载体 机制：绩效管理体系 结果应用：输出 改进与提升 过程：考核、反馈、辅导、面谈 使命 愿景 价值观 绩效管理之“术”【SMART原则】 明确性Specific 相关性Relevant 可实现性Attainable 时限性Time-based 衡量性Measurable SMART原则 所谓SMART原则 　　 1. 绩效指标必须是具体的明确的（Specific） 　　2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 　　3. 绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable） 　　4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 　　5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（Time-based） 　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 　 制定目标的SMART原则 　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要特定的工作指标，不能笼统； 　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 绩效管理之“法”——两定五化 定量 定性 细化 流程化 信息化 标准化 量化 定量是用数字程度来衡量工作。 定性是用变化和状态的语言来衡量工作。 绩效管理之“体”——三位一体考核法则 行为、思维、知识、技能等。 特质、性格、动机、价值观等。 绩效管理委员会 软指标 硬指标 绩效考核的基础：岗位说明书、任职资格、工作年限、管理水平发展阶段等。 结果 绩效管理之“用” 绩效管理 获取竞争优势 为正确用人提供决策 提高工作绩效 提高工作满意度和降低人员流失率 1.指导员工的行为趋向于组织的目标； 2.监督员工行为以确保达到目标。 为人才配置与