人力测评经典情景模拟案例解析大全.ppt

第一节 概述 一、定义 所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 第一节 概述 方法比较： 1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。 2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。 3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。 4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如让人试装电脑。 第一节 概述 二、缺陷： 1，主要适用于一些机械制造、操作技术人员的职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。 2，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。 3，只能单个进行，时间长、成本高。 第一节 概述 三、特点： 1，针对性 2，动态性 3，行为性 4，互动性 第二节 主要形式 一、公文处理（） 公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。 主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。 考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。 第二节 主要形式 二、与人谈话 1，电话谈话：包括接电话和打电话 主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。 2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等 主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。 第二节 主要形式 3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。 考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。 第二节 主要形式 三、无领导小组讨论 开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。 考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。 四，角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。 第二节 主要形式 五、即席发言： 给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。 第三节 情景模拟的设计 第三节 情景模拟的设计 二、调查研究 应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计，如公关部长的危机处理。 三、构建测评体系 第四节 情景模拟的操作 第四节 情景模拟的操作 2，与人谈话的准备工作 ⑴事先要明确通过与人谈话要测试哪些心理素质和潜在能力 ⑵每一次测试的被试不能太多，否则主试会疲倦 ⑶评分要及时，过后要影响评分的准确性 ⑷根据需要可以选用与人谈话的三种方法之一 ⑸扮演者要真实，有一定的实践经验 ⑹要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据 第四节 情景模拟的操作 3，无领导小组讨论的准备工作 ⑴每小组成员以5-7人为佳 ⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟 ⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等 ⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈 ⑸讨论的内容一般是一个案例 ⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟 ⑺主试人手一份评分标准 第四节 情景模拟的操作 4，角色扮演的准备工作 ⑴事先要作好周密的计划，把细节设计好 ⑵假试事先训练好，讲什么话，作什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一 ⑶编制好评分标准，主要考察心理素质和实际能力。 不要考察表演能力 第四节 情景模拟的操作 5，即席发言的准备工作 ⑴题目1-2个，被试准备时间一样多，以5-10分钟为宜 ⑵事先编制好评分标准， ⑶评分时要抓住主要心理素质的同时也不能忽视细节问题。 第四节 情景模拟的操作 二、主试的培训 1，给出某种行为定义 2，主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现的能力 3，向主试展示一个例子，说明应该怎么样来记录行为 第四节 情景模拟的操作 4，主试在一个练习中学习如何观察行为 5，主试练习如何交流观察到的行为信息，如何得到完整的信息。 6，主试参加一次模拟讨论，用摄像机展示，让他们认识到行为数据的重要性。 第四节 情景模拟的操作 三、实施评估