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企业知识管理战略思考 知识管理是为了企业战略服务的，不能为了知识管理而知识管理，那企业应该如何制定知识管理战略呢。 首先要做到特殊情况的管理；2013年春晚上有个小品《你摊上事儿了》。讲一个公司老板因没带证件，被保安拒之门外，不能进入写字楼。他打电话找到保安班长，保安班长认识老板，所以让保安放老板进楼。 在这个故事里，老板、保安、班长，三个人都没有遵守“凭证进楼”的制度。 老板认为自己是业主，出钱雇保安看门，最后自己却不能进楼，所以当然不会接受。深入分析一下，老板的想法是有道理的。本质上，保安的工作应该是让“业主”进楼，而不是让“有证的人”进楼。“凭证进楼”只是实现这一目标的一种方法。 保安班长作为制度的执行者，本应捍卫制度的严肃性，却带头违反制度。但这样的人在中国是最“吃的开”的。他通过自己努力，记住了每一位业主，所以他不需要看证件。他虽然没有遵守制度，却做到了“只让业主进楼”这一服务初衷。他很好的协调了各方面的关系，不但业主满意，他的领导也满意。这样的人在中国是非常受欢迎的。 保安本是 “坚持原则、遵守制度”的好同志，最后却屈服于班长的权力，放弃了原则。这样的人在中国是最“吃不开”的。两头不讨好，业主不满意，领导更不满意。领导会用“制度是死的，人是活的”这样的话来批评他。慢慢的，他学会了“中国式管理”。 有一个快递，送来的时候，人家家里刚好没人。快递员打电话给他，物主让他送到小区的物业服务大厅，物业公司给小区业主提供快递代收服务。快递员问物业服务大厅在哪里，物主告诉他地址，然而他却“送不了”。因为物业服务大厅与物主住的楼相隔一条马路，而路的那边不归他管，归另一分公司管。从物主家到物业服务大厅距离不到30米。快递员问物主怎么办，物主说这是你们快递公司制造的问题，理应由你们自己解决。 后来怎么处理的呢，快递员回到公司，对快递货品办理了退货手续，退回到上一级网点，然后对送货地址做了变更，并改由另一分公司进行派送。两天后快递货品被送到了物业服务大厅。 快递公司的管理者们应该能算清楚，快递员多走几步路“跨区”送一次货的成本要远远低于办理退货手续再加上“再次派送”的成本。管理者在制定制度时，不会想到这些“特殊情况”。问题在于，当这些“特殊情况”出现时应该怎么做呢? 在这个案例中，快递员严格执行了公司的制度，是个好同志。但他却没能给客户提供好的服务。他拖延了送货时间，也增加了公司的运营成本。 出现这些问题的根本原因，就是制度有问题，有问题就需要解决问题，这就是企业要做到的制度不断完善。制度在制定的时候，不可能想到各种“特殊情况”，所以就需要不停的修改和完善。快递员应该将问题反应给管理者，重新修定制度，调整区域划界,将整个小区划归一个分公司管理。大楼的保安们应该将问题反应到管理者那里，在“凭证进楼”的制度里再加一条，没带证件的业主，登记进楼;或者由保安调取计算机内的资料，确认业主身份后进楼。 总之，人是活的，总能想出办法解决各种“特殊情况”带来的问题。其实按照概率，一定会有一定数量的业主出现没带证件的情况，所以制定制度时本来就应该考虑到这个问题。 保安本是好同志，却不受欢迎。这是一种价值观的扭曲，而造成这个问题的原因是他严格执行了一个有缺陷的制度。他成为这个不完善制度的“替罪羊”。 现在很多企业在谈“管理创新”。不断优化管理制度和业务流程，不就是管理创新吗?创新不都是“轰轰烈烈”的事情，更多时候是“一点一滴”优化和完善的过程。而要管理好这个过程，就需要做知识管理。就是通过建立知识创新的螺旋，让组织能力不断的“螺旋式上升”。通过知识创新提升组织能力，进而为企业创造价值，这就是“知识经营”。 企业管理中很多问题被认为是执行力、领导力、沟通、心态、责任心等方面的问题，但真正的原因是创新能力不够，是知识管理问题。 银行的柜台业务员经常被客户骂，被骂后当然心情不好，就需要找心理医生。我经常跟他开玩笑说，如果企业把知识管理搞好点儿，就不需要心理医生了。你见过海底捞的员工或者是迪斯尼乐园的员工被客人骂吗? 海底捞大家都知道，我来说说迪斯尼。在迪斯尼乐园里，服务员跟孩子讲话时，要先蹲下来，视线要跟孩子处于同一水平，然后面带微笑使用标准语言跟孩子讲 话;服务员都受过培训，会使用任何一款相机，可以帮助任何游客拍照;任何一位服务员都可以帮助母亲给孩子换尿布;服务员会主动发现与大人失散的孩子，并将其送到公园管理处，而不需要“广播找人”。 当你把服务做到这个程度，谁还有理由骂你? 我们不能要求员工“用心工作”，而是应该要求管理者们用心设计管理制度和业务流程。被骂的服务员其实是不完善制度的“替罪羊”。 我们都不是神，不可能一次就设计出最好的方案，但我们可以通过创新，不停的优化和完善，这就是管理创新。技术创新、产品创新、服务创新也同样如此。 无论是迪斯尼还是海底捞