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第五章 绩效界定及衡量方法的选择 初浩楠 界定绩效 ●绩效管理体系包括行为和结果的衡量 ●绩效只包括行为，不包括结果 ●绩效的特征：可评估的、多维的 例：对本工作单位中其他人的有效性做出贡献的一系列行为： 以一种能够改善其他人有效性的方法与部门内外其他人共事；共享信息和资源；建立有效的工作关系；达成一致意见；建设性地处理冲突 可测性：锚定尺度 多维性：几种行为共同影响贡献 ●行为不观察，采取评估结 果 绩效的决定因素 三种共同结合在一起的因素：陈述性知识、程序性知识、动机 ●陈述性知识：关于事实和事情的信息，它包括关于某一既定任务的要求、说明、原则以及目标等方面的信息。 ●程序性信息：知道应该做什么以及指导如何去做两方面知识的结合，包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系等方面的技能 ●动机包括三类选择： △选择是否付出努力（如，我今天要去上班） △选择努力程度（如，我将尽自己最大的努力去工作，还是我不会太卖力气） △选择是否坚持付出某种水平的努力（如，过一阵儿我就会松点劲儿，还是无论如何我都会坚持下去） 高水平绩效要求三种因素同时具备 ●绩效=陈述性知识×程序性知识×动机 ●例：Jane—服装销售员 对解决绩效问题的启示 影响绩效决定因素的因素 ●员工自身（能力和过去的经验）、人力资源管理实践和工作环境 ●如：培训投资前三位：IBM（10亿美元）、埃森哲（7.17亿美元）、福特（5亿美元） 陈述性知识不缺 程序性知识：知识具备，技能不足 动机：裁员导致的“幸存者综合症” 案例分析： 诊断导致产生不良绩效的原因 希瑟在一家大型信息技术公司的培训部门工作。她主要负责设计和完成人际关系技巧的 培训，其中包括沟通技巧、人际网络建立以及新任经理培训等方面的课程。希瑟具备丰富的 培训课程设计知识。她将行为塑造和实践演练方法融合到她的所有课程之中。此外，她还进 行了一些调查研究，以了解良好的沟通包括哪些内容、如何建立人际关系网络以及新任经理人员要想取得成功需要具备哪些知识等。然而，参加希瑟的培训课的人却常常给她很低的评 价，说她在课堂上不能回答某些具体的问题，并且当大家在课后想问她一些问题时，她似乎也不愿回答。 1.如果你是希瑟的经理，你认为导致希瑟绩效较低的原因是什么?她所缺乏的是陈述性知识，还是程序性知识？ 2.应当采取哪些措施改善希瑟的绩效问题呢? 绩效维度 任务绩效和周边绩效（关系绩效） 任务绩效定义： ●将原材料转化为组织所生产的产品或服务的各项活动。 ●通过补充原材料的供给、分销产成品，或者执行能够使组织高效率、高技能运转的计划、协调、监督或人员配置等职能，来协助组织完成上述转化过程的各种行为。 周边绩效定义： ●通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为。 周边绩效包括： ●持续保持工作热情，并在必要时付出额外的努力（如总是准时上下班且很少缺勤，总是付出额外的努力）来确保成功地完成自己的各项工作任务。 ●自愿承担本职工作之外的一些工作任务和活动（如提出组织改进的建议，提出有建设性的意见等）。 ●帮助他人并与他人保持合作的态度（如帮助同事或 客户） ●遵守组织的各项规章制度和工作程序（如遵从命令或规则，敬畏权利，遵从组织的价值观和政策） ●认可、支持以及维护组织的目标（如对组织忠诚，对外注意树立正面的组织形象等） 案例：TRW公司 ●四个细分市场：汽车、航空系统、空间和电子铲平、信息系统 ●2001年收入达160多亿美元 ●雇员近10万人 ●TRW行为——大部分都是关注周边绩效的许多组成部分（如团队合作、信任等） 任务绩效和周边绩效的主要区别 岗位之间 ●不同职位的任务绩效不同（如HR经理和直线经理；资深HR经理和HR分析员） ●不同职位的周边绩效大体相似 事先与否 ●任务绩效是事先规定好的 ●周边绩效不是事先规定好的 影响因素不同 ●任务绩效受个人能力和技能影响（如认知能力、身体能力等） ●周边绩效受个人人格特征影响（如责任心等） 为什么将任务绩效和周边绩效都包含在绩效管理体系中？ ●全球化竞争的需要 ●提供卓越的服务 ●团队工作的需要 ●绩效评价时不能忽略周边绩效 案例：爱尔兰O2公司 ●爱尔兰第二大移动电话运营商 ●员工1450 ●利默里克的客服中心（320个座位）实施一套绩效管理体系 案例分析： 区分任务绩效和周边绩效 下面这份文件来自百时美施贵宝公司(Bristol-Myers Squibb) ，它是关于该公司销售部 门中区域业务经理的职位描述。百时美施贵宝公司主要生产医药用品、婴儿食品和营养产 品、造瘘术和高级伤口养护产品、心血管成像产品以及一些非处方药，其品牌包括