把小企业作“小”幸免出现“大小企业病”.docVIP

“怎么能这样？！”东风日产乘用车公司副总经理任勇在电话中生气地说道，“任何员工，哪怕他是扫地的，都有权利随时进出这个门！” 这位在商场历练多年，脾气耿直、雷厉风行但性情温和的老总，脸上浮现出少有的怒容。此时，他正在外地出差。 任 勇发火的原因其实很简单，或者在不少人看来，只不过是件普普通通的小事—东风日产办公楼的五楼，是企业的“核心人物”任勇本人，以及东风日产总经理松元史 明、党委书记周先鹏的办公室所在地。因此，行政部门出了一项新规，科长及以上级别的员工才可以刷卡进出，并据此设置了电脑程序。“程序调整好之前的这两 天，把门打开，让员工随意进出。”任勇严厉地说。 事情到此还不算完。任勇回到东风日 产总部所在地广州花都后，立即召开企业高层的封闭会议。他把管理层中的中国人日本人全部召集一起，讨论公司文化。这次会议上，所有高管对照《东风日产行动 纲领》，对企业出现的不好的苗头进行反思和批评。“甚至有民主生活会那样面对面的批判。”任勇说。 近 年来，令这位东风日产中方最高统帅最担心的，就是拥有一万四千余名员工的企业出现“大企业病”，在文化上形成官僚作风。如何把大企业做小，保持小企业那种 对业绩的孜孜追求、对成长的强烈渴望、对效率的固执坚持，保持组织的灵活性和先进性，以及与基层员工的顺畅沟通，是他常常思考的问题。也因此，给外界的感 觉是，任勇乃至整个东风日产，都在某些看似普普通通的事情上斤斤计较，吹毛求疵，甚至盯着一些很过分的细节。 “整风运动” 东风日产由日产公司与东风汽车公 司于2003年以1：1的股权比例合资成立，目前年产值已由当初的80亿元上升至近千亿，年销量从6万多辆增长至2011年的80多万辆，发展速度连续多 年保持3倍于行业平均水平。与其他合资汽车企业内部摩擦冲突愈演愈烈不同，独特的东风日产文化，成为公司竞争力的重要组成部分，也成为其他合资车企争相学 习的标杆。 任勇从不避讳合资之初，由于双方文化和价值取向的巨大差异，给企业造成的 严重危机—来自中日两国的管理层都站在各自母公司的立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益，加之日方严谨和讲求规则的文化与中方务实灵活的文化摩擦和冲突 不断，致使销售额大幅下滑，企业不得不停产整顿，由此诞生了汽车业著名的《东风日产行动纲领》。企业出现任何摩擦，先考虑合资公司的利益，对照《行动纲 领》进行反思，寻找解决方案。“从那以后，公司的办事效率、双方的融合和沟通效率都提升了很多，并在企业发展过程中，逐渐催生出东风日产的新文化。”任勇 说。这种新文化改变了日本企业的刻板和对数字的依赖；摒弃了东风这个老国企的官僚主义和泛行政化的弊端，也修正了东风风神时期（东风日产的前身）过度依赖 市场机会的问题，形成了更加稳健、积极的新文化特质。“对东风日产熟悉的人，有人说我们像民营企业，有人说我们像外资企业，实际上我们是真正的国企，而且是央企。”东风日产相关负责人如是表示。 现 在回想起来，任勇仍然感谢那段艰难且充满痛苦的日子，正是由于那个时期的深刻教训，加速了合资双方沟通融合，为东风日产后来的超速发展奠定了基础。他也常 常怀念那个令他终生难忘的东风风神时代，只有几十名员工，但所有人都激情满满，工作效率极高。这种激情和效率，如何有效地在规模日益庞大、组织架构日益复 杂的东风日产承接和传递？ 任勇的作法是，每年组织专门讨论企业内部组织、文化、业务 等问题的高管论坛。实际上，这也是东风日产每年例行的“整风运动”。在这个论坛上，每位高管都要重温《东风日产行动纲领》，之后形成《高管宣言》，从上到 下认真传达。在任勇看来，既然是“小企业”，倡导什么，反对什么，都要让所有员工清楚明白，都要大张旗鼓。 “这几年我们一直在反思大企业可能出现的通病，比如本位主义、官僚主义、经验主义，等等，寻找杜绝这类问题的方法，提高整个团队的竞争力。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。 2011 年11月，东风日产年度高管论坛在黄山召开，主要议题是内部流程的完善和科学管理问题。“管理一个万余人的企业和管理十几个人的企业是有很大差别的。小企 业流程太多，反而会降低灵活性、影响效率，但万余人的大企业，无论是纵向、横向都有很多流程，我们期望通过高管论坛，将2012年内部的流程进行梳理和优 化，让它更加规范、更加精细、更加高效。”任勇对《经理人》说。 营销变阵 2011年12月21日，东风日产花都第二工厂正式竣工投产。仪式现场，任勇向外界高调宣布了2012年增量20万，销量100万辆的目标。 100万不仅仅是个数字，完成这一目标，意味着东风日产正式进入中国汽车业的主流阵营。对任勇本人而言，这个数字还代表着一份沉甸甸的责任—目前，一汽有年产销超过100万辆的一汽大众，上汽有年产销超过100万辆的上海通用，但作为国内第二大汽车企业的东风集团，旗下尚没有一家企业