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结果导向型管理浅议 二零零九年二月 目 录 一、中国大多数公司管理的现状 二、实施结果导向型管理——提升公司管理水平的关键 三、实施结果导向型管理的要点 四、“结果决定一切” ，与公司共同发展 中国大多数公司管理的现状 一、公司领导人没有明确的战略方向，公司没有长远的战略规划。公司今天一个方针，明天一个战略，看似红红火火，但效益就是停滞不前； 二、日常管理中，总是存在执行力差的问题。领导与员工往往相互埋怨，互说不是。领导怪员工消极怠慢、爱找借口；而员工总是认为领导缺乏关怀、胡乱指挥。结果，所谓团队，都只是说说而已，大家都习惯自说自话，各自为政，合力不见有，分力随处是。产生这些现象，原因有很多。有领导层面的，也有制度层面的，还有文化层面的，但不管是哪一个，都绕不开“执行”。 三、 许多公司的老板认识到了公司存在的问题，也迫切希望解决这些问题，就是找不到切实可行的解决办法。 实施结果导向型管理——提升公司管理水平的关键 实施结果导向型管理，就是建立一套成熟的机制，设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。 实施结果导向型管理的要点 设立挑战和竞争的目标 关注产出 假想责任 建设性地对抗和解决问题 无缺点地执行 A. 一般业务发展规划 A. 1 一般业务概述 一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持 一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作 事业部运作： 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素 一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作 子公司形式运作 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标 A. 2 电缆分接箱业务 电缆分接箱的业务定位 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 市场中存在做大、做强的机会 *具备成为行业领导者的条件 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径 *的分接箱业务发展历程 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势： 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起 现状 技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足 *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位 目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程 惠程公司组织结构图 深圳惠程电气公司销售系统概况 惠程分接箱用户主要分布 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 福