影院战略分析.doc

从××影城发展方向看企业战略 ××影城是集团公司业务单元之一，其竞争战略应该符合公司总体战略目标，具体表现为实现公司下达的年度预算目标。为此，就要分析产业环境，了解竞争对手的情况，确定××影城的竞争战略。 ××影城现有业务三项：电影放映、卖品销售、广告业务，其中电影放映是主营业务。各项业务的产业环境和竞争对手情况不同，所采取战略也有差别。 一、电影放映业务 大体来看，在宏观方面，国家一再加大对电影产业的支持力度，各种有利政策的出台在不断推动电影产业发展，今年国家电影局有关推动电影行业上游产业发展的表态以及对于片方提高分账比例的支持对于电影放映业发展来说，既带来机遇又带来挑战。一方面上游产业的发展将为电影放映业提供更多优质产品——高票房产出的影片，另一方面影院在单片分账方面的比例下调，单片主营业务下降。要想保持利润增长，提高整体票房成为唯一出路。 就××市一地来看，今年第一季度，××市电影放映业增长率超过10%，行业具有吸引力，而××影城××店和××店目前在××市场居于统治地位。总体来说要保持现有市场地位和提高利润水平，因此要保持投资规模，加大市场营销力度，保持市场份额，扩大销售的同时严格控制成本。 对××市电影放映产业环境进行深入分析，利用波特的五力模型来看：现有竞争者方面，目前只有一家，但这一对手技术条件差，经营举措无力，并未构成威胁。潜在的竞争者方面，目前有××影城一家，这是值得注意的对手，其技术条件有可能优于我方，而且对方具体经营举措不明。替代品方面，电视和网络平台目前播放的影片时有与我影城上映影片相同且早于我影城上映时间的情况出现，因此替代品威胁较大。供方议价能力方面，由于××、××、××等片方手中掌握大量优质片源，是影院投入的主要产品，其转换成本高，替代性弱，因此这些片方议价能力强，预计这些强势片方将在今年提高其分账比例。买方议价能力方面，由于产品无差异化、转换成本低，替代品多，在现阶段由于××影城在市场中的统治地位，买方议价能力不算很强，但由于潜在竞争者进入后很可能会低价入市，因此买方议价能力呈增强趋势。 由于替代品威胁、供方议价能力方面××影城难以改变，而现有竞争对手不构成威胁，因此在考虑战略时重点考虑潜在竞争对手和买方议价能力两方面，所采用战略为成本领先与差异化相结合。 影城主要成本是租金、物业费、人工成本和长期摊销费用。物业费和长期摊销费用基本不变，而租金方面，鉴于目前××店保底租金较高，就目前票房收入情况看，短时间内其租金不随票房收入变化，而××店租金只有分成一种形式，其租金随票房而变化。因此，近期在宣传等方面××影城将把××店作为重点，努力提升该店票房以降低成本。人工成本也是可控成本之一，合理安排工时可节省部分成本。另外，还可以通过合理安排场次，严格管理等手段降低水电成本、设备维护成本等。通过上述措施，控制成本，力争在成本方面领先于对手。 差异化战略则要通过对于影片的运作来实现。××店有两台1.3K机器，部分大片无法在这两个影厅放映，造成该影厅盈利能力不足。与其闲置，不如利用这两个影厅打造差异化，在当前大片占据票房主要位置的情况下，众多小片排映空间极其有限，观众在大部分影院只能看到高票房影片，完全可以利用××店的两个1.3K影厅运作特色小片，将这种运作打造成为差别于竞争对手的优势，在排映的丰富性上胜过对方，同时不断培养并提高各类型影片在××市场的接受程度，扩大观众群，推进市场的不断成熟。当然，技术上的差异化也是必须考虑的因素，保持对竞争对手的技术领先是致胜的关键因素之一，在市场不断发展的过程中，适时引进双机3D、巨幕甚至IMAX，先于对手建立竞争优势。 二、卖品销售业务 二〇一二年第一季度××市零售业增长超过10%，产业吸引力明显，而××影城在零售业所占份额极小。 从业务毛利率看，卖品销售业务毛利率高，对于提升利润有很大帮助，因此应该大力发展，提高销售，加快投入资金的周转，从而提高利润。 利用五力模型分析产业环境：现有竞争对手方面，影城楼下的大型超市是主要竞争对手，其规模大，销售货品品类较我影城多，成本和价格较我影城低，对我影城构成较大威胁。潜在竞争对手方面，主要是周边拟开业的各类销售零食及小食品的商店，其货品品类较少，价格较低，品质不高，且距离影城距离较远，威胁不大。替代品方面，我影城供应的货品大部分可以在其他商家购买，造成同质化，替代品也很多，因此威胁较大。供方议价能力方面，由于我影城销售货品的供方往往都是大规模的企业，品牌知名度高，市场占有率高，因此其议价能力强。买方议价能力方面，由于竞争对手距离影城近，价格低，买方转换成本低，其议价能力强。 鉴于以上分析，采取成本领先战略不可行，只能采取目标集聚战略，利用货品差异化提高卖品销售。将市场定位在儿童和青少年两个主要群体，年龄层次锁定在35岁以下，