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市场竞争策略分析与最佳策略选择 第一讲 资源，能力和竞争分析 引言 资源与竞争 基本上是先有资源，即有形的资源（人力，财力，物力）和无形的资源（人际关系，技术，品牌等）；由资源才能组织能力，能力体现出你的竞争优势； 策略必须根据你的资源，适应现在的环境； CEO：首席执行官，CFO：首席财务官；中关村其实就是一种农村经济，没有把科学技术发展起来。就相当于农村，今年种土豆赚钱了，明年全村人都种土著人豆。 品牌新思维：所谓品牌就是企业里面的每个人，消费者等所有与产品有关的人对这个品牌的感觉。品牌到了最后可以辐射到其他产品上面；品牌第一名，可口可乐，微软……经营品牌是为了什么：为了建立企业形象。 人际关系：张瑞敏：在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系； 核心竞争力的表达 核心竞争力：主要展现在几个能力上面；所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。 反应核心竞争力的因素： 速度：快递公司DHL主要是凭速度取胜； 一贯性：从老板到伙计一贯，统统重视客户； 敏锐性：星巴克多元化市场策略；星巴克的文化：用心地替客户选择咖啡豆；第三空间文化，办公室，家里，星巴克；to enjoy the third space. 谈生意的时候，客户还没有了解你的产品的价值之前，千万不能谈价格； 灵活性 创造力：21世纪的今天，对人才的要求不但有专业的知识，还要有艺术的感觉；软性思维 核心竞争力，是每个人都应该拥有核心竞争力，不是某个部门的事，是全体人员的事情 相加原理，相乘原理；一个公司每个部门改造，则为相加原理；如果每个部门一起改造，则为相乘原理； 五种竞争动力：现有的竞争者之间的竞争，潜在对手的竞争，供应商的竞争，替代品的竞争，采购者的竞争； 第二讲 资源利用和竞争策略的选择 资源的集中，有效，弹性的利用 资源是核心竞争力的基础，根据你的资源选择你的竞争策略 资源集中利用在你的主产品中：收购公司要考虑，它的资产负债平不平衡，产品跟市场是否值得收购；你应该首先做一句话就能说得清楚的企业； 资源有效利用，即有效的区隔；一个市场要和别人完全的划分，小心的区隔要做的明显 资源弹性的利用：分配要根据状况而定。 市场竞争策略的选择 你的主力产品在哪里？你的优势在哪里？ 新产品失败的理由 市场分析不足占32%: 根本就没有好好分析市场 产品缺失占23%：你这个产品存在很多的问题 高成本超出预估占14% 时效不佳占10% 竞争者的反应占8% 行销努力不足占7% 时间不够占6% 一般性竞争策略 差异化：你的产品和别人一不一样；如果你的东西和别人的一样，你的价格能不能便宜一点；你的东西和别人的不一样，你的价格可以高一点；你的产品被别人模仿出来，你就失去了竞争优势； 成本领导：你的产品会不会比别人便宜；你一旦丧失了成本领导，你也失去了竞争优势； 一定要说出你的产品的差异，差异化是由客户说出来；用心地分析你的产品的差异；差异化的表现： 采购（零售） 设计（室内装潢） 制造（汽车），出货，人事管理，咨询系统，财务管理，行销（安利的直销），顾客服务（酒店），都可以表现出差异化； 成本优势：如空客和波音之间的竞争就是成本优势； 新产品的四种形态： 现有商品对付现在市场：使用市场渗透策略：产品改良及同质产品的生产线的扩张 现有商品对付新市场：使用市场开发策略：让现有产品符合新市场； 新产品对付现有市场：使用产品开发策略：根据现有市场开发新产品； 新产品对付新市场：使用多样化策略：根据新市场开发新产品； 依云矿泉水的案例：差异化---水源，来自法国；天然过滤，瓶装全天然，没有经过任何人工的制造；差异化做的非常明确！差异化不明显只能接受低成本，低价格。 策略联盟：利用别人的资源：利用别人的产品，服务，资金，渠道等；新东洋利用安利的渠道进行销售；西门子与摩托罗拉进行整体置换就是一个很好的策略联盟；但是策略联盟需要考虑的因素： 联盟以后，会不会增加双方的竞争优势； 联盟以后，是不是真正能够降低双方的成本； 联盟以后，是不是真正掌握双方的渠道； 联盟以后，会不会比原来更有利，不管在任何方面； 购并是否站在经济利益的角度去考虑：能够带来多少效益，能够增加多少市场，能够打开多少份额，能够降少多少成本，而且能不能够有效利用对方而自己没有的资源。不管是渠道方面，技术方面，产品方面，设备方面，资金方面，这才是真正的购并，策略联盟； IT外包可以快速赢得竞争；丰田说我们不制造汽车，只设计，组装汽车，这是外包的极致； 第三讲 最佳策略选择注意点之一：战略与战术的关系 战略与战术的区别 战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观；而战术是一种方法手段，讲起来比较微观；这个和打仗的道理一样；比如用空军打还是陆军打这是战略；至于是先占哪个山头，这