0607管骆驼还是兔子用.doc

管骆驼还是兔子 用切割营销逼对手没有营销就没有真正意义上的竞争力成功的企业与不成功的企业最本质的运作差距在哪里？ 　　你可以引经据典地说出无数条差异，比如产品质量、战略管理、生产技术、团队、人力资源、财务管理、企业文化，等等，并振振有词。 　　当一家跨国企业告诉你，它的一个汉堡包的生产，具有上百个技术标准时；当它告诉你，它们汉堡包的厚度是按照亚洲人嘴巴张开的最大尺寸，同时能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且精确到毫米小数点之后的两位数时，你的感觉是什么？ 　　当一家外国企业告诉你，它们生产的手机，实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率在百万分之三点四，也就是说，生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？ 　　你首先感到的是震撼，然后是自惭形秽！ 　　此时你坚信成功与不成功的企业之间的差异是产品、技术、管理和素质之间的巨大差异。 　　紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。 　　这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的战略威胁，使众多中国企业丧失了竞争的勇气。 　　事情真是这样吗？ 　　我在消费它们产品的时候，4次用尺子量它们汉堡包的厚度，量的结果每次都不一样，相差竟达五毫米左右，根本不是它们宣传的那样：规范到毫米小数点后的两位数。我使用的是国外著名品牌的手机，在出差到南昌市时，手机出了故障，我到这个品牌手机的维修站一看，居然排了20多人的长队！ 　　南昌的城市人口只有400万，即使一半人都使用这个品牌的手机，这一品牌手机同时出现缺陷的产品数量最多不应该高于7个啊。因为按这一品牌宣传的所谓6西格玛管理标准，100万个手机最多只应该有3.4个有缺陷啊！何况这一品牌在这个城市的维修站，还不止一个呢。 　　我问了一下修手机的接待人员：今天修手机的人怎么这么多？她告诉我：今天还算是少的！后来，我回到北京，又到这一品牌的维修站修了一次手机。我发现，每一个维修点里面，等待维修的人都不少于20人。也就是说，这一品牌每天同时等待维修的手机，至少是几倍、几十倍乃至上百倍于百万分之三点四。 　　为了进一步确认这一品牌的缺陷率指标，我询问了在这家企业工作的一些高层管理人员，这些朋友笑而不答。 　　此时，我恍然大悟，那些让中国企业自卑的宣传是人家品牌运作的一部分，品牌之争的背后是信任度之争。人家的营销做得比中国的大多数企业好，这就是最本质的差异。 　　成功企业与不成功企业之间的最本质差异是营销能力的差异！ 　　美国人之所以强大，是因为他们有属于自己国家的强大品牌。日本人之所以厉害，是因为他们有属于自己民族的强大品牌！ 　　中国企业为什么不厉害，因为我们还没有建立起属于中华民族的强大品牌！ 　　很多企业不是没有好产品，而是没有把好产品卖好！ 　　产品没有绝对的好与不好，就如同你无法说一个人是绝对的好人或绝对的坏人一样。 　　一个产品好不好，就看你的营销怎么做。营销的根本职责在于将所谓不好的产品变成好的产品，将所谓的老产品变成有活力的产品。产品活化是中国企业家和营销人员迫切而持续的任务。 　　经济之争的核心是品牌之争，品牌之争的背后是营销实践能力之争。 　　2004年10月3日《欧洲时报》刊登文章说：做世界加工厂是西方人送给中国的一顶高帽子，刚戴时很舒服，时间久了就有害了。只满足于做世界加工厂的民族是不会受人尊敬的，没有哪一个民族靠价链最底端的加工环节能强大的。 　　走出用管理骆驼的方法管理兔子的误区然而，无效营销或失败的营销例子比比皆是，至少70%的企业营销没有能持续下去，耗费了大量人力、物力和时间成本，同时丧失掉宝贵的成长机会，令人扼腕叹息。 　　为什么会是这样呢？ 　　中国企业营销中存在的最大误区是，试图用管理骆驼的方式来管理兔子。 　　很多关于企业营销的说法不是教你如何从零做起，而是告诉你从负数做起，甚至是从很大的负数起步。 　　为什么会这样呢？ 　　广泛流行的管理理论，其实是西方跨国企业成功经验的总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。 　　比如，中国最了不起的海尔，其总资产只是美国GE的1/560，就规模而言，二者是不是兔子之于骆驼？ 　　中国非常成功的娃哈哈年销售额约10亿美元，而同是食品企业的雀巢年销售额却高达500多亿美元。雀巢每年增长两个百分点，这两个百分点就是一个娃哈哈。就规模而言，是不是一只兔子、一只骆驼？ 　　几乎所有的管理书籍所谈的都是世界上非常优秀、非常卓越的企业，比如波音、通用、沃尔玛、宝洁，等等。 　　这些企业已经足够大了，中国的绝大多数企业在未来10年内是很难达到它们的规模的。它们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。 　　它们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要