“流程所有权”的5种不同作法.doc

“流程所有权”的5种不同做法 王玉荣 绩效设计实验室（Performance Design Labs,PDL）的两位顾问Alan Ramias?和Cherie Wilkins认为，“流程所有权”这个概念最早见于1990年Geary Rummler和Alan Brache著作的这本书：《提高绩效：怎样对组织结构图的空白地带进行管理》（Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization_chart）。而在这个概念出现之后的几个十年中，Alan Ramias?和Cherie Wilkins观察到下文5种“流程所有权”的实践方式，并对他们的利弊做出了评论。 方式1：强权基础的流程管理（Process Management as a Power Base） 在一家高科技公司，CEO要求办公室主任去为“新产品开发流程”设立一个“公司级流程经理”的职位。这个职位有权利在公司所有相关地方去设计和推行这个流程。这位流程经理到任后，描述了统一版本的流程，还把在流程的何处可以允许做个性化差别化处理进行一一规定。他还排出时间表，以对流程开展评估、一旦发现偏差就采取措施让流程回到正轨。 ? 利：这是一种最强势的流程所有权的实现方式。流程所有者不仅对流程绩效负责，而且对推行公司标准有着广泛的实权。他做的很成功，于是这种方式又被复用于公司的其他几个关键流程如定单交付等。这位流程所有者显然受益于“我直接向CEO汇报”这么一种关系，他的实权不亚于任何一位直线经理。这种实现方式也直指那几个最关键的公司级流程。 ? 弊：这位流程责任人在公司已经是长期任职、经历不凡，他曾经做过多个部门的部门经理，从一开始就很有公信力。他的个人信誉所发挥的作用不容小视。实际上，其他的几位公司级流程经理就无人做出他那样的工作效果。 方式2：从同级的经理中选出一个人，彼此仍平等（A Peer among Peers） 一个流程上有多个部门参与，就从中选择一位经理作为流程所有者。这个人要么在流程上的角色最重要、要么这个流程的参与人员中数他们部门的人最多、要么他“拥有”这个流程的顾客。最常见的例子，生产部的负责人就常被任命为“生产流程”的流程所有者，因为这个流程上相当多工作是由生产部的人来执行的。 ? 利：最大的好处是，这个拥有者是熟悉这个流程的、与这个流程的成功休戚相关。另外的好处是，毕竟是有人在负责了，这比“多位经理共同负责一个流程然后陷入争论扯皮”要好。 ? 弊：非常依赖于这位流程所有者的技巧（谈判协商能力、影响力等）。流程所有者并没有实权，尽管看上去他被授予了很多决策权，但争论扯皮仍时有发生。于是就有两种不好的后果可能发生，一种是这位流程责任人也并不真正理解这个职位是什么然后“无为不治”，一任这个职位悄然寿终正寝；另一种是他试图去真正在流程上行权，但和其他同级的经理们起了矛盾，结果失去了来自他们的必要的支持。这种“同级同事”的实现方式，还有一个版本，就是不指定一个特定的人，而是建立一个“多人群体式的流程管理团队”，但无一例外地这个团队会成为过眼烟云。 ? 方式3：参谋人员作为流程所有者 这类流程所有权是放在了一个新成立的部门比如“全球流程办公室”、“流程卓越团队”，或者是放在一个既有部门比如IT部门。这种做法认为，这些参谋人员对流程的设计负责但不对流程的执行负责。执行流程的各部门对流程的执行负责。 ? 利：这种做法中，“流程所有人”是流程的专家，他们懂得很多流程设计的原则、熟知各种流程设计和改进的方法论，能对某个目标流程提出一个改进的目标使其尽可能精益和有竞争力。当直线经理们执行这个流程时，他们还可以进行检视回顾，一旦发现有不尽如人意的地方，就要区分出是“流程设计的缺陷”还是“流程执行的问题”，相应地由他们自己和部门经理分头去做调整。所以，这种做法是把流程的“专业权威”和“责任担当”分割开来，由两组不同的人来分头负责“流程的设计”和“流程的执行”。 ? 弊：当流程效果出现问题时，并不容易清晰区分是“流程设计”的问题还是“流程执行”的问题，参谋人员和部门经理的争论由此发生。于是，在一些地方，流程所有者的职责缩减为“提出建议的顾问”，向直线经理提出哪里是改进点，或者“数据搜集者”，流程所有者是流程绩效数据的最主要的搜集者，但是，是直线经理去开展行动。这类流程所有者还很常见的一个职能是去开展优化类项目，但“流程所有权”这个词用在他们头上其实是名不副实的了。 ? 当IT部门来行使流程所有权时，业务分析员（business analysts，简称BA）就成了流程所有者。他们要既对流程负责，又对这个流程所需要的支撑技术负责。这将导致混乱，因为这些人要负责那些“原本我们是支持就可以了”的事情。他们