业务流程重组理论知识点.doc

一、BPR产生背景： 1、20世纪80年代，随着信息技术越来越多的被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。 2、1990年，哈佛商业评论杂志发表了哈默的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程，指出要对流程进行重新思考。 3、1993年《再造企业-管理革命的宣言书》中哈默与钱皮共同阐述：现代企业普遍存在“大企业病”，面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营状况和效率，迫切需要脱胎换骨式的革命—业务流程重组。BPR由此产生。 二、原有业务流程存在的问题 1、部门割裂完整的流程----分工原则建立的职能型组织，虽然可以明确职责，但把完整的流程割裂成若干部分，易产生各为其政的现象，存在流程空白和重叠地带。 2、员工缺乏顾客导向的思想—原有的职能型组织，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向，并且业绩评定和考核是由上级认定，所以员工一般从自身及本部门角度出发，考虑如何让领导满意而非顾客满意。举例—飞机维修，若在下班时间，则考虑加班费交通费等即不会。 3、官僚习气严重---职能型、金字塔状的官僚化组织的弊病：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。举例1990年的通用电器，管理层有29才层之多，如此长的指挥连和等级关系，是信息的上下传递受到限制，信号的衰减、失真现象屡屡出现。 4、缺乏资源共享的信息平台---以往的组织中只是强调人尽其用，物尽其才，缺在信息方面形成了一个个孤岛，所以势必要建立支持流程的信息平台，把相关信息采集下来，应用网络技术、企业资源计划等软件来集成各种流程，实现跨地区跨业务的信息共享和处理。 三、驱动力 –名称解释 1、价值链—由波特在《竞争优势》中提出，价值是客户对企业提供的产品或者服务愿意支付的价格，企业价值活动包括基本活动及辅助活动。价值链分析主要是用于判断组织内部的路程或者活动对于价值的贡献。若没有贡献，它就是不增值的过程。（流程的增值与活动的增值的区别：流程的增值与否是针对组织的价值输出而言，活动增值与否是针对流程的价值输出而言）价值链理论是组织意识到：顾客是产品或服务是否有价值的唯一评定者、组织内部各流程有主有次，判断标准是流程对组织最终目标的贡献大小。 2、供应链----哈里森定义：供应链是执行采购原材料、将他们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。供应链思想使组织把自己看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，目的是提高用户服务水平和降低交易成本。并且是企业认识到组织需要学会合理配置内外部资源，通过重组企业外部流程，把非核心的业务外包给合作伙伴。 3、核心竞争力---即企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的、区别于其它竞争对手的独特的能力。核心竞争能力的差异决定了企业的效率差异，进而决定企业收益差异。帕哈拉德 提出“树形说”，多样化公司好比一颗大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花果是最终产品。核心竞争力就是提供养分、维系生命、稳固树身的根，核心竞争力是核心产品的根本支持。 四、业务流程重组的四个核心内容 根本性 　　根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。 彻底性 　　彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。 戏剧性 　　戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 业务流程 　　业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 特点：机构臃肿 、多重领导 、人才流失 根本原因：传统组织结构所形成的业务流程无法适应 、市场的变动和个性化的消费需求 专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代 2 、员工素质问题 “海尔”经