从离职现状看HR怎样留人.doc

从离职现状看HR如何留人 员工离职的因素可以归纳为两种：一种是外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。企业内部有一股推力把员工推向外边，同时外界对员工也有一股潜在的拉力，在这两种力量的综合影响下，员工会产生离职倾向。 但是据调查，大多数员工选择离职主要是企业往外的力量把他们“推走”了，这股推力可能源自于企业的环境、部门的管理等诸多因素。 员工的离职有公司的责任，部门管理者的责任，同时也有我们HR工作者的责任。 据统计，以工资、社保、福利费用、培训费用、劳保费用、住房补贴及办公成本等项目统计，我们企业为一名基层员工一年投入的人工成本超过4万元，为一名基层管理人员投入的年均人工成本超过了6万元，每位员工都是我们企业的财富。 作为HR工作者，我们该如何帮助公司、部门留住员工？现在从目前公司的离职现状入手，让我们一起来看作为HR人，可以采取哪些对策来预防人员的流失。 目前我们的离职人员多为试用期员工、服务1～1.5年的熟练型员工（工龄在1年～1.5年）、和服务3年左右的老员工。针对这三类不同工龄层次的员工，我们分别采取不同的HR对策。 一、试用期员工 时间特点：员工的呵护期 员工心态：员工与企业进行不断的磨合，员工心理上对企业的迷惑，不解，矛盾，冲突等层出不穷。 H R分析：新入公司的员工对于企业的认识犹如一张白纸，我们是第一个给员工做入职引导的部门，是在员工心目中的企业图上画第一抹色彩的部门。在目前离职员工中，超过20％人员是试用期员工。新员工刚来到公司时，HR部门及时的为新员工提供了考勤卡、工资卡、新员工培训及员工的各项咨询等。但是当员工奔赴到各部门上岗的时候，他们工作在第一线的工作岗位上，HR工作者与员工的距离远了，少了与新员工进一步交流的机会和时间。 其实对于新员工的入职引导，不仅仅是一堂培训课所能够完成的。新员工在试用期的三个月里是需要HR部门和用人部门共同、持续关注的！但是我们作为HR人，不能把新员工放在了用人部门里，放在工作岗位上就把和新员工交流和沟通的责任完全交给了部门管理人员。新员工在入职后的第二个月，第三个月的都还是非常需要我们HR的很多的关注、引导、解疑答惑。我们对新员工的引导和服务工作是一个需要持续三个月甚至更长时间的工作。在试用期三个月中的每一个月里，员工和企业的之间处于磨合期间，他们每天都会产生新的，不同的，各种各样的对企业文化、企业行为、工作环境、人际关系等等方面的思想冲突、心理冲突。所以我们提供的HR服务要保持持续，要长久，要深入！ HR对策：在员工试用期的每一天里，人力资源部要把新员工当作自己部门的员工来看待，来关注，来培养。新员工在试用期里天天都是人力资源的人，是人力资源部的一份子。积极引导新员工的行为、观念、主动观察和关注他们，及时合理的解开员工随时产生的对企业、部门、岗位、环境各方面的困惑，培养员工积极向上的工作情绪，乐观的工作态度，使员工尽快融入企业。 二、1－1.5年工龄的员工 时间特点：员工的学习期 员工心态：他期待企业为自己计划点什么…… H R分析：员工经过1-1年半的学习成长，已经成为公司的“熟手”，对自己的岗位、部门环境、公司环境都比较了解了，形成了一些自己的工作特点，适应了企业的运作，在一定程度上他们被企业同化了，对企业有一定程度的理解和认同。同时他们也开始形成职业规划意识，寻求最适合自己的岗位和发展方向。他们能积极投入工作，抱着对职业发展的热情，期望通过公司的培养和自身的学习自己能有所发展，期待公司能够提供更多的机会给他们锻炼。他们对部门，对HR部门都有期待，期待得到栽培和被发现，期待HR部门给他们学习的机会，提供职业发展的指导帮助。 目前很多部门管理者都有大量的业务工作要处理，他们没有很多时间来关注如何培养下属，也没有时间来学习管理员工的技巧，员工在工作中更多的是依靠自己摸索来提升自我。员工在摸索中很容易走弯路，思想上也很容易产生波动。我们HR人要帮助部门管理者来提升他们的管理技巧，协助他们根据员工的性格特点、所掌握的知识、技能等主动为员工做好职业规划，帮助员工找到适合的岗位，指导员工看到正确的发展通道。有些员工的性格、工作经历不适合做销售，可是他们往往赶大流拼命往销售靠，去不了销售，就走人；有些员工具备销售人员素质特点，可是基础知识和技能不扎实，选拔考试通不过，又走了。行行出状元，这话到现今也是很有用的，员工所在部门的管理者要思考自己手下的人该怎么培养，怎么挖掘潜力，我们HR部门要多和用人部门交流，根据各管理者对部门员工的分析，结合每个岗位对员工的要求，为不同类型的员工做好适合他们自己的规划，为每个员工预先做一个培养的计划，帮助员工认清自己的发展需求，多为他们提供培训、换岗学习的机会，帮助员工更加顺利的发展。 HR对策：我们HR部门的工作者要多