体育用品行业流程的管理案列.docx

【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事 从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。故事从2007年开始。。。。。。 2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长 2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战： 在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？ 在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。 在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。 特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。 终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！ 07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕： 战略明晰： AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。 特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。 IT战略规划： 如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。 2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系 根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。 协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户 特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办公和知识管理系统。通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。 二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山” 经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。项目的三个具体目标为 建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力； 形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力； 建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。 通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。 ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接 对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。 2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理 2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规