作好面对阻力思想准备.doc

做好面对阻力的思想准备 ? 企业在重整流程时，承受阵痛是很正常的事情；大家会抗拒再造，也不足为奇。负责再造的人，应见怪不怪，尤其不能把阻力作为停止变革的理由。人在面临重大变化时，会本能地予以抗拒，改革者对于抗拒，应勇于迎接，并且不屈不挠，坚持到底。经验表明，阻力并不是改革失败的主要原因。而管理阶层不敢正视、无法应变，者再造失败的真正原因。 有些公司，在看到一些成功的迹象后，便随即停止。因为他们认为，自己所遭受的痉，已经得到了回报。于是，小小的成功成了他们停止改革、维持现状的借口。事实上，无论企业再造流程中经历成功或是失败，只要半途而废，便无法享有彻底再造所能带来的重大成果。 ? 专注于流程 ? 再造的作用对象是“业务流程”，“再造”永远不可能只针对某一部门。我们改造的是“如何运作”、“如何从输入创造产出”。一个部门完成的仅是整个企业整体经营中的某一部分工作，它不可能控制整个流程，如果你把改革的注意力集中在一个部门上，必然限制了视野，缺乏足够的深度和广度来考虑一些真正能够带来实质性变化的问题。 例如，假设你每天所考虑的都是你的前道工序应该是谁，后道工序应该是谁，那么，你能够改革的范围必然很小，仅仅局限于几个人员的调配。只有着眼于整个业务流程（在这里，经营的目的以及客户的需求是决定业务以及业务流程的主要因素）才能真正改变整个生产方式，使之富有弹性，更具活力，更有效率；反之，着眼点越窗，变革的能力就越受限制。 识别业务流程（Identifying your business process）是再造必不可少的一个过程，但人们对这一步骤却做得很少或干脆跳过。这一点情有可原。因为“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作，需要你跳出以往的思维框框，采用流程定位的思维方式。而这一点则是人们所不习惯的。通常，人们在考虑问题时习惯于从他们自身的行为、所在的部门，最多是高于他们管理级别的部门出发，而不是徨往复跨部门运行的业务流程。他们在做着接单、信用检查、存货分配、打包以及运输安排之类的工作，却不知道这一切就是定单执行流程。 事实上，业务流程就在那里，我们每天也照其执行，但却熟视无睹。例如，假设某一员工的小女儿到公司来玩，问她爸爸在做什么，她会说“爸爸一边打电话，一边削铅笔”。孩子并未说错，但也的确不能算是正确。因为，她的描述仅仅只是一个表面现象，而没有触及实质，即“爸爸在工作”。任务定位型思维方式就像这个小女孩，只考虑表面现象。流程定位型思维则集中于事物本身以及最终的结果。当然，转变思维方式并不容易。但是，必须去做。如果试图进行企业再造的人们不改变思维习惯，则很可能最终什么也改变不了。 对于流程定位型思维有个误区，典型的表现就是使用“流程”的术语，却没有真正理解且并未努力改变思维方式。试着让员工描述组织的业务流程，他们会回答道“销售，营销，制造，后勤以及财务”。简单地称它们为流程，并不能使它们真正成为流程。 ? 彻底改造 ? 我们在前面介绍了IBM信用公司改造信用流程的经过。但是，我们仍有一点略而未提的，就是在开始时，IBM曾经一度试图修补旧流程，直到后来，才面对公司需要全盘改造的现实。 开始时，IBM企图利用电脑加速流程运作。换句话说，只是把现有的流程自动化，其他方面依旧是换汤不换药，照老办法运行。事实上，自动化给IBM带来的唯一好处就是在最后步骤——即开报价单的专家能借助电脑网络，归纳出前面所有步骤的结果。这样修补的结果，不过是加速了原来那个破碎流程的运作，却使原本棘手、难以扭转的流程，更加不易改造。 由于IBM自动化的效果乏善可陈，于是IBM决定改比率 易辙，进行渐进式的改革，并试图运用排队理论以及线性计划，平衡各部门的作业、以缩短客户等候的时间，但是，成效还是不明显。接着，公司又为流程中的各个步骤设定标准，等员工都完成任务后，再审核其确切成果。后来他们发现，几乎每位员工都能按时完成任务，但转接承办的时间却依旧不断增加。经调查得知，在时间压力下，大家顺理成章，最简单的做法就是把案子推回去，让前面的人伤脑筋。 IBM的经历在很多公司都很普遍。许多组织煞费苦心，花下大把钞票，想就着旧流程运作，省去全盘改造的“麻烦”。于是，有人选择重组——在不变动作业流程的情况下，略事修改周边的行政单位；有的企业选择“减肥”，他们认为这样能在旧流程中，靠较少的人来从事同样或较少的工作。此外，也有企业选择“激励计划”去刺激员工，试图使他们更加努力。 俗语说：“人是习惯的动物”。尽管现有流程不佳，但它是那么熟悉。人们往往认为，与其全部从头开始，不如改善“现状”更容易些；同时，这样也能“顾全大局”。对大多数企业来说，渐进式的改善是最平衡也最好走的路。不过，相对而言，也最容易导致放弃变革，造成变革失败。 ? 集中力量 ? 再造需要全神贯注。换句话说，企业在一段时