医院管理者角色定位与执行力提升〔阮天成〕3小时版本.pptVIP

人才培养目标（以一个科室为例） ○ 在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选； ○ 引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、副主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历，年龄45岁以下的学科带头人； ○ 选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修半年； 李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术； 刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。 ○ 住院医师全部能够独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶清除术、肺大泡切除术等手术； ○ 王则和晋升主任医师职称，李扬、刘静和晋升副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格； ○ 不出现主治医师以上医务人员流失； ○ 3年以上护士流失不超过1名，3年以下护士流失率不超过2名。 科研教学目标（以一个科室为例） ○ 获得省科研基金20万元以上； ○ “自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖； ○ 新开展立体定向手术和复杂神经外科介入手术； ○ 全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文≥6篇； ○ 接收主治医师以上进修人员3名； ○ 接收临床实习本科生5名； ○ 本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。 ○ 全科医护人员学分达标率100%。 ? 第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。” 绩效工资分配案例1 * 某医院岗位绩效工资结构体系 第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。? 摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。 摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。 培训理念：不是消耗，而是投资 人力资源的特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。 当医院在经营管理过程中面临困境时，一个重要的原因是管理者的理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑的是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不断的退化表贬值。于是不可避免地陷于恶性循环：不重视培训→员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本持续贬值→依靠物资资本竞争→经营管理面临困境→忙着节流、压缩成本（培训的资金更紧张） →员工士气低落、人力资本继续贬值→…… 员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。 摩托罗拉公司的培训理念： 我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因； 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因； 大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。 保持个人魅力需要把握的10个要点? 1 千万不要在你的医院里随波逐流，一切以你自己的价值观行事。 2 如果你的大部分同事不认可你，请记住：不是别人出了问题，一切问题均缘于自己。 3 千万不要加入一个与你的直接上级作对的小团体或派系。 4 从长远出发来控制自己的行为，避免一些毫无意义的争论影响你的工作绩效。 5 要让每个人都知道你的理念和立场。 保持个人魅力需要把握的10个要点 6 你可以实现任何你所想要的目标，但手段上要保持公平。 7 要胜任自己的工作。这是确保你的职位受人尊敬的最好策略。 8 要学会有意识地去与你