第14章全面预算管理.pptVIP

暨南大学 第四篇 基于成本信息的管理控制系统 本篇体现了现代成本会计的“经营控制”这个主题。本篇包括： 第十四章 全面预算管理 第十五章 标准成本系统 第十六章 分权组织内部绩效评价 第十四章 全面预算管理 企业的全面预算管理通过全面预算加以体现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业发展的战略。 本章讨论全面预算管理的基本框架、全面预算编制原理以及全面预算的实现形式。具体包括： 全面预算基本框架 全面预算编制原理 全面预算管理的实现形式 第一节 全面预算基本框架 全面预算是以货币为计量单位，将企业决策目标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。简而言之，全面预算就是决策目标的具体化。 在市场经济环境下，企业的一切活动都要以市场为导向。企业的全面预算也不能例外。企业全面预算一头连着市场，一头连着企业内部。企业根据其内外部环境及所面临的市场制定发展战略，企业全面预算从资源配置方面配合、支持企业发展战略的实施。 从某种意义上，企业全面预算实现了企业物流、资金流、信息流以及人力资源配置的有机整合。同时，企业全面预算在一定程度上实现“企业管理的重心是财务管理，财务管理的重心是现金流量管理”的观念。通过全面预算将权责发生制转化为现金流量制。 企业全面预算使企业的日常财务管理程序化和制度化，它是企业管理控制系统的核心内容，也是被现代企业实践证明行之有效的管理工具。 本节讨论： 以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 一、以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业的性质和规模的不同而不尽相同，但是，一个完整的全面预算应包括经营预算、财务预算和资本预算三大部分。其具体内容包括如下： （一）经营预算。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产成品预算和销售与管理费用预算。 一、以市场为导向的全面预算基本框架 严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工预算不完全属于成本会计学科的范畴，但是，它们最终都涉及到财务资源的配置问题。 只有理解过程（根源）才能理解结果。在全面预算编制过程中不仅要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，将它们视为全面预算体系的重要组成部分。 一、以市场为导向的全面预算基本框架 （二）财务预算。财务预算包括现金预算、预计收益表、预计资产负债表和预计现金流量表。 （三）资本预算。资本预算属于长期预算（一年以上）。其实，本书第十三章“基于资本成本的生产性资产投资决策”讨论的问题就是“资本预算”问题。对此，本章不再赘述。 全面预算各部分之间是相互联系的。在市场经济环境下，企业的生产经营活动必须以市场为导向。因此，销售预算是企业全面预算的基础和起点，一切预算都要以销售预算为基础。 一、以市场为导向的全面预算基本框架 　　　　　　　　　市场环境 　　　　　　　　　销售预算　　　　　　　　长期销售预算 期末存货预算　　　生产预算　　　　销售与管理费 　　　　　　　　　　　　　　　　　用预算 　　直接材料预算　直接人工预算　制造费用预算 产成品预算 　　　　　　　　　 现金预算　　　　　　　　　 资本预算 二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 在企业经营过程中，全面预算综合反映了企业不同层级、不同单位在预算期间内应实现的目标和完成的任务，而企业不同层级、不同单位的工作必须协调一致。 从这个角度看，全面预算是连接企业内部不同层级和单位之间沟通的桥梁。 全面预算各项指标的确定是它们之间相互协调配合的结果。 二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 全面预算的编制涉及到许多部门，单靠财务或会计部门难以完成。 企业应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会，以便从组织上保障全面预算的顺利实施。由企业预算管理委员会具体负责全面预算的协调、编制和执行。 企业预算管理委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理等高级管理人员和董事会成员组成。 二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 企业预算管理委员会的主要职责包括： （一）选择与企业目标协调一致的全面预算政策； （二）审查各个部门所编制的预算； （三）对各个部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调和解决； （四）汇总编制完整的全面预算，并进行最后审议通过，颁布实施。 二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 （五）监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，督促各部门协调一致地完成全面预算所规定的目标和任务，并对全面预算执行过程中存在的问题进行收集、整理，为编制下一个期间全面预算准备资料。 财务副总经理在企业预算管理委员会中处于比较特殊的位置。他不仅要负责对各个部门、各个单位的预算编制工作的业务技术指导