(讲义电子版)20110317高效招募与选聘技巧公开课-联合智训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 面试中的其它要点 观察细节 细心倾听 树立良好的职业心态 用好最后的环节——让对方提问 关于高端候选人的面试 * 观 察 细 节 面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去； 坐的姿势最好不要过于随意。 观察技巧 肢体语言； 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同； 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致； 相同的外显行为，其背后隐藏的原因是否相同； 面部（头部）动作易伪装，而其他部位不易。 * 细 心 倾 听 倾听是非常重要的面试技巧，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 掌握4倍原理：面试官听应聘者的谈话时间应该是自己谈话时间的4倍，即所谓4倍原理。 * 树立良好的职业心态 如果你喜欢某位应聘者，你应该具备怀疑精神，提出较难的问题； 如果你不太喜欢某位应聘者，你应当表现出更大的兴趣，并更加坦率； 尽量不要让自己的好恶影响对人的判断。 * 用好最后的环节——让对方提问 在求职者不使用技巧的情况下，对方的提问，往往代表了其求职过程中的关键点； 回答问题之前的追问，往往能从中挖掘出新的信息。 * 关于高端候选人的面试 高端候选人的差异在于心理优势和心态的差异，提问过程中，放低面试官自身的态度，反倒有可能获得更真实的信息； 不适合采用压力面试的方法，更适合采用乱序提问和引导式提问法； 相对而言更加坦诚，但造假的功力也更深，背景调查变得更重要。 * 面试的四重境界 手中无剑，心中无剑 手中有剑，心中无剑 手中有剑，心中有剑 手中无剑，心中有剑 * 招聘是什么： 知道要什么样的人？ 知道哪些人可能会符合这样的标准？ 知道从什么地方去找这些人/以什么方式获得这些人？ 知道以什么样的标准去判断这些人？ * 好的伯乐不仅来自于“手熟”， 更需要“感悟”。 总 结 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 情境面试法 设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答； 问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现； 属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案； 一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面。 * 典型的情境类问题 如果入职后您被分配到一个科室，发现内部氛围不是很好，很多人只会夸夸其谈，认真做事的人很少，而且个别老员工还搞“小团队”，影响内部团结。遇到这种情况，您会怎么办？ 假如你们领导有事去外地出差，临走之前让你暂时负责一下科室的日常工作，结果那天正好现场遇到一个非常紧急的问题需要你们马上给出明确的技术指导意见。但领导在飞机上，你又没有得到明确的授权，这时你会怎么做？ * 压力面试法 压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。 最常用的施压技巧——“抬杠”。 使用要点：“挑逗”对方的情绪，控制自身情绪。 * 无领导小组讨论 无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通过给一组应聘者(一般是6～8人)一个案例性的问题，让他们进行一定时间(一般不超过1小时)的讨论，来检测考生的个人影响力、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、团队意识、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质的面试方法。 无领导小组讨论的考察要点： 无指定领导； 团队角色； 讨论的深度； 优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察。 缺点：不易操作（对面试的过程控制要求很高），对考官的要求很高，相对更适合管理类岗位。 * 提 纲 选人看什么 提高面试效率——做好面试前的甄选 常用面试方法介绍 面试问题的主要来源——把要求可视化 面试技术——如何设计好问题 面试中的其它要点 * 面试问题的主要来源——把要求可视化 什么是可视化 逻辑推理 典型素质要求的可视化 面试问题的其它来源 简历情况 其他细节等 * 什么是“可视化” 将能力要求转化为面试问题的必经环节 总结具备某项能力的人通常所具有的外在表现 推理原则是基于“常识”与“常情” 常识与常情 “八月十五云遮月，正月十五雪打灯” 常识/常情与概率 把能力要求变为可以从行为举止中进行判断的事例体现 * 逻 辑 推 理 由此及彼的必然结果 来自于我们的经验、常识和道理 练习： 我国