联想集团的员工激励机制.doc

联想集团的员工激励机制探究联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人 目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。 曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利； （2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路——让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。 如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。 一．联想集团的薪酬福利制度 第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989 年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992 年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。 第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998 年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。 公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。 第四阶段：1999 年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。 联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。 二对高层管理人员的激励 1.“缝鞋垫”与“做西装” 联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，岗位先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说：“让他们逐渐参与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。” 2.对高管人员的声誉激励 高管人员的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为， 克服“机会主义”行为倾向。 3.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破 1984 年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989 年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨