合伙人制案例.docx

麦肯锡选择合伙人制度，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性，只需对客户和自身负责，不受制于其他因素。 一 投资银行：高盛 高盛合伙人制度的优势： 1、吸引优秀人才并长期稳定。 高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。 2、高风险意识与强责任意识。 在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。 3、避免薪酬攀比过高。 长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。 三、合伙人制度与高盛上市 包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因： 1、扩充资本金的压力。 2、承担无限责任的风险和压力。 3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。 上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。 成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。 第二部分：激励与约束机制 一、 薪酬体系 员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。高盛的薪酬还要加上股东回报率(股东回报率=总效益÷总股本)，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。 二、 激励措施 高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。 股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。高盛的内部持股比例一度高达80%。 合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。 特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。 三、 约束机制 高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。 高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。 1、聘用协议 每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。 高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。 2、非竞争协议 每份非竞争协议包括下列内容： (1)保守秘密。执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。 (2)非竞争。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得： 在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。 加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。 (3)不得带走现有客户。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式： 动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来; 干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系; 动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。 (4)客户关系的移交。执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。 (5)损害赔偿。一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。 3、保证协议 每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初