班组长管理案例集锦.ppt

第四篇：班组管理案例集锦 案例情景1： 你所在生产车间生产一种客户急着要交货的产品，但员工在某一个时间段时产量落下了，质量也有所降低，做为班组长你怎么去催产量？ 常见错误处理方式： 1、快点，快点，怎么又流不下去了，怎么回事啊？ 2、都在干什么，打瞌睡啊，今天产量完不成下午都 不许休息。 3、今天产量完不成，每人写一份检讨书， 明天交给我。 班组长案例分析－现场管理问题 1、今天我们的目标是500pcs/H,上个小时已经落下100个了，大家要加油罗！ 2、今天我们线上来了新员工，可能速度会慢一点，但我们还是要加油啊！ 3、产量要赶，质量不能忘记啊，不然我们做 了也是白做，还浪费人力物力，大家要注意呀！ 班组长案例分析－现场管理问题 正确处理方式： 产量落下来首先要查找原因：大家都想快一点，但由于是流水线作业，每个人的节奏都很快，有时产量落下来了有客观原因，如设备停顿、部材不良高、人员出去、不舒服等。 要用感谢的心态来对待员工的工作：用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓劲，这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。 注意说话的方式：大家急着赶货工作本来身体上就很累了，如果管理人员再说话生硬的话，作业员心理上会泄气，这样工作就没有斗志，不要说速度，质量也会出问题。 原因分析及改善措施参考： 班组长案例分析－现场管理问题 案例情景2 　　有 A B C三个作业员，B员工做的是一个重要岗位，A员工是一个刚来一个星期的新员工，C是一个老员工，同时是该机种的多能工。今天B员工辞职了，做为组长，请问你怎么安排和分配辞职员工的工作？ 错误处理方式： 1、直接将新员工分到B原来做的岗位，来不及时班长来帮她做。 2、将新员工分到B原来做的岗位，并找一位机动人员帮忙直到能跟上速度。 3、安排两个新员工到B原来做的岗位，直接差不多跟上速度再撤掉一个人。 正确处理方式： 1.将C调到B原来做的工位，将新员工安排到C原来做的工位， 2.联络培训员经常去确认一下新员工的工作。 3.安排C员工帮一下新员工，班长也时常看一下，帮一把。 班组长案例分析－现场管理问题 原因分析及改善措施： 因为新员工来到一个陌生的环境，对周围的人、事、物都不熟悉，如果一下子给她安排到重要岗位，产量跟不上，急，质量不敢保证，更急。在这样多重压力下，往往因杠不住而离职。 将新员工安排在重要岗位，从管理角度考虑也不放心。 将多能工安排在重要岗位，而且她本身就在这个重要岗位旁边，平时耳渲目染的，也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏，因此她马上能跟上速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也能更快适应。 现在离职人员中新员工占了60%-70%，原因主要是太累了，压力太大，岗位安排不妥当也是促使她们离职的原因之一。 班组长案例分析－现场管理问题 案例情景3 　　线上来了一位新员工，第一天看外观没有将NG看出来，你在抽检时发现了，做为班组长你会采取怎样的处理方式？ 错误处理方式： 1、将部品拿到该员工面前问“怎么看的，这么大NG都没看出来？” 2、找到培训员说“给***培训一下，这么大的NG都没看出来。” 3、该班长站在后面大声说“烦死了，NG这么多，啊！要死了，谁啊，这么大NG都流下来了。” 正确处理方式： 1、找一个同一类型NG的样本，将样本拿到新员工并教导新员工区别不良品的方法，要求新员工熟练标准后再提速度。 2、同时联络培训员对该员工做的产品多加确认。 3、原则上不要将新员工安排到外面这样重要的岗位，即使需要也要在线外培训之后再安排在线操作。 班组长案例分析－现场管理问题 原因分析及改善措施： 发现了NG该是谁的责任就要说明清楚：外观检查本来就是压力很大的岗位，即使已经掌握了标准，有时眼睛就是看不到，需要靠更多的实践来巩固。特别是一些临界于标准的NG，OK与NG就差那么一点点。 要批评但更要鼓励：谁都不想将NG流下去，流下去后不仅是指出和批评，但更多的是要教她们怎样来判断，需要鼓励。虽然标准是统一的，但各人的掌握却不一样。 要懂得说话的艺术：许多人不懂说话的艺术，不懂得控制，哪些话该说，哪些话不该说不知道，想说什么就说什么，不会控制。大呼小叫的就显得你这个人没有管理水平。你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多吗？ 班组长案例分析－现场管理问题 案例背景4: 刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后来车间领导任命刘力为电工班班长. 刘力好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他, 担任班长后,刘力更加任劳任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲. 刘力还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班