提高仓储服务的方法.pdf

如何提高仓储服务水平 一、当今许多企业的经营环境与库存管理的现状 当前 ，许多企业都面临着 ：小批量、多品种、订单周期短、市场预测不准、客户 定制的比例较高的市场环境。许多企业都希望以最小的库存达到最大的客户服务 水平。然而 ，在企业的实际运作中 ，又不得不借助于高库存来抢占市场、满足订 单、抵御市场波动和采购渠道风险。这样 ，企业的计划部门、采购部门一直在周 而复始地做这样的事情：建库存，压库存（年初建库存，年底压库存）： 是在生产发不出货时，才考虑放大计划量和增加器件储备计划； 总是在市场要货量小、高库存时，才缩计划、拒收供应商送货； 这些紧急手段往往又不能立即奏效 ，缺料仍然是缺料 ，高库存仍然是高库存。供 货高峰时突然放大的计划量，往往又导致1－3个月后的大量到货，库存高筑 ； 拒收供应商的货，又导致与供应商关系恶化，真到要货高峰时，又是供不上货。 就这样 ，库存的 “脉搏”总是跟不上市场要货的 “心跳”。特别是对于高速成长 的公司，库存量也是 “毫不逊色”地跟着翻番。 二、那么庞大的库存会给企业带来什么样的影响，企业为什么那么怕库存？ 1、库存会带来额外的成本，占用大量的场地。 2、现在产品更新换代这么快 ，尤其是通讯、计算机行业 ，高库存意味着高风险 ， 库存物料随时可能成为呆死料； 3、大量的老产品物料库存积压 ，会严重影响新产品的推出 ，导致错失市场机会 ， 有时我们是不得不牺牲库存来保新产品的推出； 4、大量的库存占用大量的资金，企业的库存政策很多时候是根据账面上的流动 资金量作出的 ，没有流动资金意味企业要停止运行 ，所以就不得不压库存 ，不得 不要供应商推迟送货，这在许多企业已是一个不争的事实。 三、我们库存管理的问题在哪里？ 库存管理的经验告诉我们： 1、没有明确、连贯和远期的库存政策，各操作部门不清楚合理的库存水平应是 多少，库存政策存在明显短视现象； 2、库存责任不清晰，看起来库存跟市场预测、生产计划、采购和仓储管理都有 关系，各个部门都有责任，而实际运作中又缺少真正的责任部门； 3、预测准确性差是库存不合理的重要原因，因为预测偏大，采购部门需要推迟 供应商送货，因为预测偏小，本应该有的安全库存建不起来； 4、采购货期长，使得整个供应链环节对预测的依赖增大，不能规避预测不准的 风险； 5、采购件多，复用率低，这大大增加了计划、采购和库存管理的难度； 6、版本升级、ECO更改频繁 ，使得预测和生产计划准确性降低 ，还总产生呆死 料。 以上集中反映了企业在与库存有关的流程、组织方面的问题 ，实际上还有其它很 多问题 ，比如库存组织多、子库多、库存控制手段差、借料、生产周期长、中间 库存多等等，在这里就不再一一列举。 四、怎样进行以最小的库存满足最大的市场服务水平的改进？ 从为市场服务的角度考虑 ，我们当然也不能只强调如何如何减少库存 ，库存管理 的目标是维持一个合理的库存水平 ，既能保证市场发货的及时性 ，又使存货能快 速的周转起来。以下提出了一些与库存管理有关的改进思路 ，这些思路涉及到产 品研发阶段可获得性的设计、预测流程、计划流程和采购流程等的改进： 1、制定合理、稳定和远期的库存政策： 库存政策的制定要融入SOP流程，使库存能跟上市场要货的节奏，做到需求 与库存相匹配。 2、市场预测流程的改进：、 预测准确性的提高将会减少存货量，提高存货周转率。 3、进一步明晰库存管理的责任者： 要明确谁对库存管理全过程负责 ，谁来制定库存政策 ，谁对关键器件储备管理负 责等等。 4、制定库存管理的目标，将目标细分，建立绩效考评机制。 目标要按产品、环节和物料的种类细分 ，严格按细分的绩效指标考评 ，通过全过 程的绩效指标对库存管理各环节进行监控 ，让各责任部门真正对库存管理负起责 来； 优化供应商结构 ，与主要供应商建立合作伙伴关系 ，实施多样的采购方式 ，缩短 采购提前期（缩短采购提前期将减少供应链对预测准确性的依赖 ，减少预测不准 带来的存货风险） 5、产品设计、工艺的改进： 提高元器件、部件、模块的共用率，推行器件归一化； 制定合理的制造加工策略，大力推行虚拟制造（业务外包和OEM生产） 延迟制造方式的实施：改变工艺流程设计，将客户化的工序延迟到接到订单后。 6、新产品批量发货控制、版本切换和ECO控制的改进： 减少呆死料、提高存货的齐套率、利用率。 7、计划与采购方法的改进： 库存计划方法与 MRP计划方法结合使用。特别是在市场预测不准的情况下 ，要 提高库存计划方法的比重，以帮助采购，实施多样的采购方式，缩短采购周期。