双汇竞争分析.ppt

* * * * 王者之道： 不同战略相同结果 一、企业背景：王者风范 二、品牌战略 ：企业品牌、产品品牌的角逐 三、转行：进军对手主打市场 四、产业战略：产业聚焦和全国布局，“同”心争“同”肉 五、渠道战略：连锁专卖店的博奕 六、品牌管理：持续成功的无上法门 概况 一、企业背景：王者风范 双汇 国有 高温肉制品为主 从销售量和市场份额来看，双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年”中国最有价值品牌500强”的排序中，双汇的品牌价值高达77．12亿元。 雨润 民营 低温肉制品为主 综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500家最具价值品牌”中，雨润的品牌价值已经达到了21．76亿元。 双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。 雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。 二、品牌战略 ：企业品牌、产品品牌的角逐 双汇采取企业品牌战略的历史渊源 经济体制改革 计划经济 企业名牌意识 集中资金打造企业品牌战略成为双汇惟一的出路 二、品牌战略 ：企业品牌、产品品牌的角逐 雨润的产品品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。 当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80%以上的份额 雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而在以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。 　 二、品牌战略 ：企业品牌、产品品牌的角逐 三、转行：进军对手主打市场 1997，双汇为进军低温行业扫清障碍 1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。 双汇 pk 　针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润得、雪润、福润得和法香六大品牌。 雨润 三、转行：进军对手主打市场 四、产业战略：产业聚焦和全国布局，“同”心争“同”肉 选择了主业突出的产业聚焦战略。保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争 。 如：双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的 （1）产业聚焦 双汇雨润 （2）全国布局 四、产业战略：产业聚焦和全国布局，“同”心争“同”肉 做出了全国性市场布局的战略选择 雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密 。 双汇的产业布局 资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应。 核心市场主导型，如在北京市、上海市等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。 五、渠道战略：连锁专卖店的博奕 1998年，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、等开设了500多家连锁店。 2002年，双汇还把连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。 2003年，雨润投资1000万元，发展特许加盟连锁店。 雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。 从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市。 五、渠道战略：连锁专卖店的博奕 一是巧妙利用公关、事件行销，花小钱办大事； 二是利用名人效应，提升品牌资产； 三是占领媒体和舆论高端，树立领导品牌形象。 1994年，双汇仅仅破费12万元（尚不及《人民日报》半个套红广告版面花费），就把自己的广告攻入天安门广场 。 19