人力资源的管理2009第09期03.doc

  组织变革期的薪酬体系再造 王老板最近“比较烦”。十年前他白手起家创办了现在的企业，经过十年的苦心经营企业业务蒸蒸日上，也成立了多家附属企业，并且去年正式成立集团公司。 集团成立后，按照人力资源部李主任的建议，公司在1个月内完成了薪酬体系的改革，主要是普调了大家的工资。可是工资调整后，王老板却发现员工的积极性似乎并没有显著的提高，有些人似乎还怨气很大，工资效率似乎也没有显著的提高；更让他感到无法理解的是，到了年终一算账，工资开支增加了不少，可是公司的整体利润却不增反降。问题到底出在哪里呢？ 薪酬体系变革即一场利益的再分配，通常员工会非常敏感，如果推行不慎就会适得其反。很多看上去合理的薪酬改革却遭到了员工的抵制，不得不以失败告终。而且员工的抵制通常是无形的，如工作不再像以前那么积极、消极怠工等等。因此在实施一项新的薪酬体系时，必须做好以下几方面工作： 第一，必须明确薪酬体系再造的目标，明确新体系所倡导的价值取向，即企业要激励什么人，鼓励什么事 价值取向的改变往往与企业发展阶段密切相关，不同的发展阶段业务重点、职能重点将有所不同，对人员要求也不同，薪酬体系的激励对象、激励重点必然也不同。 以制造行业为例，早先的薪酬策略是向“苦、脏、累”岗位倾斜，即一线生产工人，但随着产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模，因此开发人员与营销人员成为需要激励的关键人物。 另外一个价值取向改变的表现是不再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。例如都是部门经理，其价值真的一样吗？一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。 分析：应该说王老板企业的薪酬体系再造首先在目标上是不明确的，方式上采取了普调工资的手段，实际上造成了新的分配不公平问题。现代人力资源管理的核心目标是“识别并激励企业的核心员工”，王老板的企业在这方面还需要多下功夫。 第二，摸清当前员工的实际情况，这当中既包括员工实际的工资和奖金收入状况，也需要了解员工对于薪酬体系调整的心理诉求 在很多大企业中，总部对子分公司员工的薪酬分配基本是不太过问的，主要是通过工资总额进行宏观控制。这样做的好处是能够保证预算不突破，但最大的问题就是对下面员工奖金发放情况不清楚，公司的薪酬政策执行情况如何，是否激励了该激励的人，存不存在分配不合理的现象，员工的满意度到底如何等都不了解。 另外，会出现分子公司之间薪酬不平衡的现象，最明显的特征是严重的同岗不同酬，比如都是会计，在效益好的分子公司薪酬水平就高，在效益差的分子公司薪酬水平就低，给集团内部人员合理流动带来了困难。所谓“知已知彼，百战不殆”，要推行新的薪酬体系，必须掌握当前员工实际收入情况，以弄清楚推行的难度和难点在什么地方。 分析：应该说王老板企业的薪酬体系再造工作的基础没有打牢，短短1个月的时间就完成了调整工作，前期的调查摸底不够扎实。薪酬体系的调整涉及到每个员工的切身利益，基本功做的不扎实，必然导致方案带有很大的主观性，对于方案可能引发的问题心中没底。 第三，做好薪酬测算工作 好的薪酬制度应是可控的。薪酬体系的调整本身就是一项经济性行为，而且由于薪酬的刚性特点，“能上不能下”，薪酬总额一旦上去了再想下来就难多了。因此每一项薪酬调整工作都必须做好预测工作，除了总额测算之外还要进行岗位测算。总额测算是要保证符合公司发展阶段，并与公司效益挂钩。总额测算不仅仅是静态的测算，更重要的是要考虑到人员晋级情况下和业绩大幅攀升情况下的总额承受能力。对于新型企业而言，工资总额增长与企业效益（如利润）增长成一定的比例挂钩关系；对于一些背负历史包袱的企业而言，工资总额增长不能完全与效益增长挂钩，要先解决历史遗留问题。 岗位测算的目的是看哪些员工会涨、涨多少，哪些员工会少，少多少，增长和减少是否合理及如何处理这些情况。对于能力强，应该涨的员工一定借此机会涨上去，而对于薪酬水平高于其贡献与能力的员工一般采用薪酬冻结的方式，不强行降薪，但在未来很长一段时间内也不会再涨薪。目的是保证员工心态的稳定。 分析：王老板企业的本次薪酬体系再造工作显然没有进行过测算工作，这实际上也是许多企业存在的通病。对于薪酬体系再造后对于总体人力成本的影响、薪酬成本变化与企业营业收入变化的函数关系、盈亏平衡点的测算等都是必须要做的功课。只有这样，才能做到“心中有数，遇事不慌”。 第四，注意物质激励与精神激励相结合 薪酬可以看作是物质激励、刚性激励，而薪酬以外的激励手段，比如培训、岗位晋升、发展规划等则可以看作是精神激励、柔性激励。 调查表明，我国年轻、较高学历的一代人对于工作因素中不满意