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手机项目入门必看 以前很多文章说手机项目管理的核心是流程的管理和品质的管理（以前机器利润高，产品销售周期长）。我看放在现在也要创新了。应该还有成本的管理。产品规划的管理。才能在华强北坐拥一席之地。 产品规划管理 一．目前经营国内市场70%的公司开始三码，然后四码（套标五码）。在产品规划选择上，基本以兄弟单位新产品借鉴，自己的渠道客户，水货市场的朋友，以及一些id公司的推荐，以及方案公司的业务推荐等。作为主导选择。说得难听——道听途说。这种选择产品成功的有几成？就会有哪家哪家开爆了，哪家跑了多少了。自己却永远跟在别人后面的茶余饭后。。 二．新产品选择途径。以上的信息面只能参考。要有本公司的量身产品。此时好的项目经理，手上就应该有丰富的新产品资源。市场动态资源。为老板提供绝对的科学的决策依据。不至出现公司的新产品变成老板一厢情愿的产品。呵呵！！！ 三．新产品的支持，目前的新产品项目会议基本开在id确认这个层面。此时合格的项目经理就应该不定期的，及时的提供调查数据，图片等等。在会议上提出。不是闭门造车。而要全司参与。新产品的依据是要科学的，不是可能。。。也许。。。 四． 流程管理 一．内部流程。成功的项目经理，在战争年代带兵打仗应该也是战无不胜攻无不克的。俗话说一个好汉三个帮——结构工程师，电子工程师，采购。协调好此三人的工作，做到工作无缝对接，职责明晰，愉快共事。则事半功倍。精神上要在项目进行当中培养大家集体荣誉感，让大家既有压力又愿意无私付出。输灌小公司做事，大公司做人的理念。私下对团队成员的生活多关心，多问寒嘘暖，多拉拉家常。工作上项目经理大忌--------工作态度盛气凌人，个人英雄主义，指手画脚。要相信集体的智慧和能力。要以身作则，给团队一个好的榜样。对下属做错，不会做的工作。要懂得‘批评艺术’要无私教导。 二．外部流程。一，Id确定后项目经理就要协调好md建模了。首先项目经理对于堆叠图应该做到每一个焊点，逻辑部分，射频部分，接口部分的堆叠。后焊元器件规格等，都清晰印在大脑中。也就是要画得出PCB的元件分布图。提前产生含完整内部构造的成型手机。项目经理要有结构和电子强技术，精经验的支撑。要不然是不会有整机预见问题，节约成本的能力。即使发出去评审再修改也是局部的。毕竟我们做的是整机。协作，主导md也就成了纸上谈兵。 二，评审前的工作重点。考察新供应商。这是个现实又很无奈的抉择。我们说说良性的。模厂不带模房的删除。看供应商的产品，规模，员工工作状态，卫生以及一些小细节。达成合作意向。接下来应该是做好商务，模具进度，产品交期，产品品质标准，不良品退换，备品，等处罚条款。这是对双方的诚信负责。引用牛根生的一句话—小胜凭智大胜凭德。当然尽量少用唯一性供应商。 三，投模后到模具T0的工作重点。这时是考验项目经理排兵布阵，逻辑思维，处理突发事件的能力了。电子工程师负责。项目经理协助。所有结构料外的物料供应商的样品打样，送样，测试，（重点：天线指标）确认样品，后续做货品质。并标识，保管好样品。做出样品明细表一式多份。移交采购一份（含实物样）。软件：电子工程师对接方案公司。第一版软件的测试，以及一些开关机画面，ui，铃声，菜单的改动，sp的嵌入，多国的语言包储备，整机合理功能的测试。直到提前做到量产软件。采购：负责启动价格第一轮，产品交期，不良品退换周期，备品。的商谈。并做好每家供应商的商务记录。对接财务，做好各种款项的准确支付时间和支付金额。以及后期的物料帐管理。供应商到公司拜访时采购，电子工程师必须做到根据本身工作内容与其作有效交流。各司其职。所有物料至少储备2-3家供应商。项目经理和结构工程师负责模具的追踪，整机颜色打样。做到模具to时样机工艺确定，颜色基本确定。把控所有自定义要开模的物料的品质，交期。制定项目进度计划书，适时主持项目短会，把控项目实际进度，发现问题及时协调处理。适时准确汇报项目实际进度，以及需要请示上一级的问题，做到承上启下对外完美结合。 四，T0后的工作重点。其实就是一个实配检讨的过程。此时项目经理，结构工程师，电子工程师，亲手组装工程机2台以上。必须亲自使用。结构料的小修改过程。必须确认其他物料为最终料，并做好样品承认书归档。结构料也可以分开签样。根据物料交期情况，安排产品交期长的先下单。以及组织试产物料，安排试产。如果结构料颜色确认了是可以下量产单的。因为工厂也要准备油漆料。 五，整机物料确认后的工作重点，其实就是追料。前面的交期谈判就很有用了。还有就是工厂的来料IQC了，如有大批来料不良必须马上通知厂方及时处理，并启动预警方案。在规定期限内所有首期物料必须到位，后续物料必