人力资源必读必看十大报表(培训)20110822.ppt

* * 从无到有、从有到优 * * * * * * * * * * 目标课程大纲 * * 问大家：1、培训是否是管理人员必要的工作？2、培训与业务是如何结合的？3、培训团队是否懂业务？4、课程是由业务部门出还是由培训部门提出？ 5、培训是否随时随地随人随事？ * 把培训评估放在培训之前 * * 问大家： * * 员工培训后能自觉应用到工作中的10-40% * * * 以员工发展为核心：训练、考核、晋升都反映在一张表上 * * 例如：麦当劳的经理发展手册：既是训练教材、又是考核资料、工作指引 * * * 人才是这样练成的： 员工岗位技能大赛 储备干部训练营 管理培训生的训练发展计划 如何通过培训提升员工工作效率？ 4.8 技能管理 员工培训 定级考核 技能评定 对全员进行知识、态度、技能培训 按岗位标准进行全员知识、态度、技能考核 分岗位进行全体员工技能等级的评定 全体员工技能等级的调整 员工岗位技能训练 分享：全员定级与技能大赛 通过一个周期（7天—180天）的系统脱产培训，达到集中时间、系统学习、迅速提升的培训效果，以更好地适应连锁企业快速发展的需求 训练营特点： 全脱产封闭式，通常在部队、某风景区内或培训学院内； 通常伴有军训、拓展活动等体力运动； 结合企业文化课程、专业课程（外部培训师与内部培训师结合）、管理素质类课程； 培训应用活动充分：测验、学习心得、团队活动、演讲比赛、案例分享、学习讨论、各项评比等； （日志、班主任、评估等） 全方位的教学：黑板报（墙报）、班主任、教官 毕业论文 分享：视频 储备干部训练营 管理培训生（Management Trainee）是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。 分享一：人人乐的管理培训生训练计划 人力资源理念的一个绝好诠释： 挑战轮岗 竞争上岗 管理培训生的训练发展计划 以员工发展为核心，训练、考核、晋升都反应在一张表上 技术序列 管理序列 6个月 见习主管 储备店长，进入轮岗培养 主管 执行总经理 总经理/业务支持部门总监 12个月 1-2年 2-4年，根据个人能力、发展潜力和实际绩效，培养产出 参与干部盘点、选拔进入储备梯队 时 间 见习课长 3个月 培训生 考核 考核 考核 入职 职业发展路径 培养考核 分享二：国美电器管理培训生训练计划 蓄水池计划、领带计划 毕业前三个月试用期 毕业后半年的试岗期（三个岗位） 定岗培养期（主任——副店长——店长） 领带计划——高管做导师 管理培训生第一年的培训成本由总部承担 每年5%的店长末位淘汰，1-2%用于蓄水池员工晋升 “3L”平台人才发展模式：SOL计划、e-learning、行动学习 管理培训生的训练发展计划 国内/国外参观考察 读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如名师指路 开阔视野、互动交流、干部激励 国内参观考察： 1、考察前制定考察任务书、考察讲解说明会； 2、考察中与被考察企业高层的交流； 3、考察后员工撰写考察报告 国外参观考察（例百货韩国考察、生鲜台湾考察） 名企考察+名师释疑+互动交流+经典旅游 培训的可视化、可量化：1、教材库的建立：分享 沃尔玛培训课程体系 点评“理货员工作职责培训教材”2、岗位手册编写：分享 新员工上岗培训手册3、案例库的建立： 分享“人人乐”超市培训案例手册4、考试题库的建立： 5、培训光碟与培训宣传：视频分享、照片 如何通过培训降低人员流失率？ 4.9 案例分享： 一、精心设置基于岗位胜任力培训课程  二、完善储备干部培养体系 1、校企联合培养连锁专业人才2、为储备干部开辟晋升“绿色通道” 三种有效途径提高员工技能：1、系统式培训：门店—区域培训中心—总部，三级培训方式2、岗位培训OJT：导师制、帮带小老师（主要在专业技能上、价值观念上、生活上帮带）3、员工自主式培训：学习吧、企业图书馆、E-learning 三、三种有效的培训途径 四、为员工打造灵活的职业晋升通道 坐而论道决不是最终目的， 我更愿意看到这些思想 已经变成了大家的管理行动， 正在让我们的工作发生着 激动人心的变化。 感 谢 聆 听！ 知道的是知识 应用的是智慧 * * 首先问一下大家：你们带着问题来听课了吗？你们回去会做二次分享啊吗？ * 课程体系是核心，师资体系是造血系统 * * * * 年度经营计划分享 * * 当你接到培训通知单时，就相当于接到了晋升通知单 * * * * * 1 * 费用总额：国内：3%--8%，适用与中小企业