山东东大化工集团物流管理的做法和启示.ppt

山东东大化工集团转变思路引进物流管理的做法和启示 山东东大化学工业（集团）公司（以下简称“东大化工”）是国家大型（一）类企业，现有职工2200人。山东东大化工集团在山东省“七五”重点项目——环氧丙烷工程的建设中，建设周期长达8年，贷款利息逐年增长，企业背上了沉重的包袱。到1997年贷款本息达4.6亿元，当年发生亏损5800万元，被迫停产。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，根据国际上企业管理发展的趋势，引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合（以下简称“物流管理整合”），有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益。1999年实现利润110万元，走上了健康发展的轨道。 山东东大化工集团转变思路引进物流管理的做法和启示 山东东大化工集团主导产品的生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字--物流管理。他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。 案例分析 1.东大化工集团为什么实行物流管理？ 2.东大化工集团实行物流管理采取了哪些措施？ 3.东大化工集团的物流管理给了你哪些启示？ 缺口由运输撕开，思路洞开缘于车辆拍卖 前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来,原材物料运输一直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。 法子想的不少，成效就是寥寥。 公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。 拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。 车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用184万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用354万元。 拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费390万元；然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断；吨公里运价由0.44元降到0.2元；前后节支1431万元。 库存·信息·采购 为了实现企业内部资源的最优配置和最低成本，东大开始对原材料、中间过程的库存、最终产品的储存与销售及相关信息进行全面管理，东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理,就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。 东大是大型化工企业,使用原材物料多达2万多种,库存占用资金5228万元。具备了运输环节的优化控制这个前提；企业开始向物流管理的下一个目标---合理库存挺进。 过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；国内市场送货一般不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998年企业库存比上年降低2/3，减少资金占用1800万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。 实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。 信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅1998年采购成本就降低了1910万元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。 管理的作用 物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在70年代就广泛采用，到90年代初日本制造业已普遍采用。 可惜目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然