台塑精细化管理培训考察心得.docx

台塑精细化管理培训考察心得 张建新董事长 ? 2012年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加“向台塑学习精细化管理”培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。台塑的经营业绩及其精细化管理给各位学员留下深刻的印象，抑或说各位学员都受到强烈的震撼。培训之后，深感于台塑管理的博大精深，本人继续在网上有哪些信誉好的足球投注网站台塑的诸多经验介绍，发现受限于我们学习时间，还有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具体管理设计需要细细琢磨，方能真正领会其间的奥妙。 一、台塑的业绩惊人 台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一。台塑成立于1954年，发展到现在共有176家下属公司，经营领域横跨塑胶、化纤、电力、货运、机械、电子、医疗、教育等行业，在中国大陆、美国、越南、印尼及香港等地均设有海外公司。2000年后，台塑发展势头愈加强劲，2001年下属企业78家，营业额5864亿元（新台币，下同），利润138亿元；10年时间，到2011年下属企业达176家子公司，员工10万多人，营业收入22632亿元，利润1434亿元。在诸多不利的国际经济环境下，其发展速度如此之快，令人惊叹！ 在台湾，王永庆是最受年轻人崇拜的偶像，王永庆被台湾的企业界誉为“经营之神”。 台塑在既没有资源优势、岛内又缺乏市场空间的条件下，能够取得如此巨大的成功，关键就在于管理。 二、台塑特有的内部管理架构与制度，是其管理高效率的根基 台塑的发展，台塑的管理，基于其特有的管理制度。 台塑集团企业在台湾被称作关系企业，这与和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在直接持有各个公司的股权，并不是母公司持有子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构，事实上台塑集团建立了虚拟的“集团”——台塑集团总管理处，并建立相应的管理制度。 （一）参谋制度 台塑企业为追求经营管理的合理化，在所有企业之上设立了总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的管理、参谋及服务、监督部门，他们戏???总管理处的人是“红卫兵”，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检查督导、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。台塑下属公司也设立（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。 （二）事业部制度 台塑下属有四大公司，均为上市公司，各公司依其产业类别划分为若干事业部，并使各个事业部都能够根据实际配合自身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销研作业，全盘规划经营目标，以符合产销一体化和责任经营的原则。同时实施利润中心制度，将事业部作为利润中心，以各厂或各产品各自成立核算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量其经营绩效。并且明确经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。 （三）目标管理制度 台塑企业特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设置目标成本，对于实际成本与标准成本之差进行分析，并加以改善解决，同时依靠改善效益再行设置新目标，如此周而复始，以促进各项效益及成本能臻于最合理的境界，达到成本控制和提高绩效的目的。 （四）绩效制度 台塑企业全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度绩效考核的依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率。 （五）“轮班制度” 台塑集团对于新招聘的员工，首先必须接受为期３天的职前训练，紧接着就是充满挑战性的为期６个月的轮班训练，用我们的话说就是下一线岗位跟班生产。大专院校的毕业生，不论学何种专业，也不论将来做何种工作，更不论他是谁的儿子，一律参加轮班训练。在６个月的训练期间，他们将派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的第一线，实际参与轮班的生产作业。王永庆说：“大专新进人员将来都要成为公司干部，如果没有利用新进这段期间好好训练，加入基层工作亲身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再从基层做起。根基不稳，必定影响将来的发展：对公司有无贡献尚为其次，对他个人的损失可就太大了。无论对公司利益也好，为爱惜人才、培育人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容。” 三、合理化管理是其根本理念和核心动力 合理化管理是台塑最核心的管理理念，它基于符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。 首先，台塑把“合理化”作为始终贯彻的经营理念。 台塑认为合理化管理是创造企业运营绩效的根源，而利润是运营绩效