10第十讲战略与组织结构要点.ppt

北京大学光华管理学院 10. 战略与组织结构 公司治理结构 公司治理结构的概念 董事会的构成与职能 组织结构与战略的关系 组织结构服从于战略 企业发展阶段与结构 战略的前导性与结构的滞后性 组织结构的设计（七个关键因素） 组织结构的类型 组织结构的构成要素 纵向分工的组织结构 横向分工的组织结构 新型组织结构 组织结构的基本协调机制 10.1 公司治理结构 公司治理结构 一般是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。 股东大会、董事会、监事会和经理在分工明确、责权清楚的基础上各司其职、各负其责、各展其能。 股东大会：行使公司的最高权力 董事会：行使经营决策权 监事会：行使监督权 经理：行使执行权 董事会的构成与职能 董事会构成：内部董事与外部独立董事。 董事会的职能（10条，略） 董事会委员会的类型 审计委员会 薪酬委员会 提名委员会 执行委员会 其他委员会 10.2 组织结构与战略的关系 组织结构服从于战略 组织结构是保证战略实施的必要手段 哈佛大学钱德勒教授：结构跟随战略 企业发展阶段与结构：简单的小企业、在较大市场上提供单一或相关的产品与服务系列、在多样化的市场上扩展相关的产品系列、多元化经营阶段，四个阶段对应不同的组织结构（表10－1）。 发展阶段1：增大数量战略（简单结构）－从简单结构到职能结构 发展阶段2：扩大地区战略（职能部门制）－从职能制到事业部结构 发展阶段3：纵向整合战略（事业部制）－从事业部结构到矩阵结构 发展阶段1：多种经营战略（矩阵结构或战略经营单位）－从事业部结构到战略经营单位结构结构 战略的前导性与结构的滞后性 战略前导性：战略的变化快于组织结构的变化 结构滞后性：组织结构的变化常常慢于战略的变化速度 原有结构的惯性 管理人员的抵制 10.3 组织结构的设计 组织设计的两项基本要求） 分工：取决于工作性质和技术体系 协调：涉及控制和信息沟通 组织设计的任务 为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统 组织结构的设计（七个关键因素） 企业战略：结构跟随战略 工作专门化：分工 部门化：协调 命令链：谁对谁负责，谁向谁报告 控制幅度：管理人员可以有效指导直接多少下属的问题 集权与分权：高层管理者分权程度 正规化：组织工作的标准化程度 10.4 组织结构的类型（1） 组织结构 是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权与分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。 构成要素：分工与整合 分工 纵向分工：如何分配组织的决策权 横向分工：如何分配人员、职能部门、事业部 整合 为实现预期目标而用来协调人员和职能的手段 纵向分工的组织结构 是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的管理幅度，并说明企业各层管理人员、各种工作以及各项职能的关系。 纵向分工有两种基本形式：高长型组织结构；扁平型组织结构。 10.4 组织结构的类型（2）：纵向分工组织结构 纵向分工组织结构基本类型 高长型组织结构 管理层次很多 管理幅度较窄 有利于内部控制，但对市场的反应较慢 扁平型组织结构 管理层次较少 管理幅度较宽 可及时反应市场变化，但易造成管理失控 纵向分工结构：相关问题 集权与分权：高层拥有最重要的决策权力；中层和基层管理者具有相当决策权力 中层管理人员人数：较多中层会增加行政管理费用 信息传递：管理层次多可能导致信息扭曲 协调与激励 管理层次多会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用 在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，会受到限制 10.4 组织结构的类型（3）：横向分工组织结构 简单直线式结构 最初级的组织形式，其特点是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。（小型企业） 职能制结构 组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能（企业将生产经营活动集中在一个产品和市场、或少数几个相关产品和市场时） 事业部结构 把企业的生产经营活动，按照产品或地区等划分，建立生产经营事业部。 战略经营单位结构 根据共同战略因素，将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位。 矩阵组织结构 在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统。 10.4 组织结构的类型（5）：基本协调机制 协调机制是建立在企业的分工与协调之上的制度，有六种类型： 相互适应，自我调整 自我控制方式 直接指挥，直接控制 所有活动都按照一个人的决策和指令行事 工作过程标准化 通过预先设定的工作标准来协调生产经营活动 工作成果标准化 通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调 技艺（知识）标准化 组织对其成员所应有的技艺、知识标准化 共同价