奥美项目经理讲训.pptx

Getting a Project Done On Time I NEED YOUR HELP ;项目成功之先决条件 项目领导者须先行取得需要的信息，准备并提出有启迪作用的问题，挑选并支持参与者，拟订并沟通详细的计划，感化有抵触情绪的人，管理好时间和工作，陈述项目结果并在项目出现意外搁浅时保持相对平静的心态，领导参与者尽可能完成项目。 ;2 所明确的概念，公司将原本落在各部门的工作任务分成若干项目，且组织项目小组进行攻关，逐个击破。在目前乃至不久的将来，“搞项目”这种形式不会是鲜见的特例，而会成为一种惯用手段。;3. 领导成功的项目与其说要有深度，不如说更需要广度。换言之，成功项目的领导者往往在他们工作的各个方面都是能手。周密计划、收集信息、感化他人、用好时间、有效陈述乃至经得起挫折是一名坚强的项目领导者，一名卓有成效的经理，一位难能可贵的专??人才或一位无可替代的个人贡献者不可或缺的能力。 ;4. 领导好项目是为今天和明天创造价值的根本，因此我们必须想方设法改进提高项目领导的水平。 ;摸清底细 客户一般只对某一项目进行概况介绍，而接受项目的领导者往往采用类似“我明白您的意思，我会妥善安排这个新的任务”这样的表达方式，而不会提出一大堆潜在的近乎愚蠢的问题详细了解该项目的具体事宜，以避免自己显得愚笨。这样的结果则是项目领导者想当然地认为提出人想要的东西跟其心中真正想的东西之间的差距很大。所以我们必须避免不去问一些能给我们提供事实的问题，而总是不由自主地以猜测去填补信息方面的空白。;我们需要更多确切的信息，当然在我们接到一个新项目时，无需都有要从头做起，而完全可以利用关于某一个人的以往的信息来预测他（或她）需要什么。事实上，在掌握确切信息的基础上作出假设正是有能力的成年人能迅速所事情搞定所采用的有效方法之一。 ;按一般规律，对于项目作出中途修正并非易事，误期与预算的出超之后果是很严重的。所以我们在作一个项目时必须要充分、详细地了解以下七个关键因素，这七个因素将有助于引导你的思路并最终引导你如何收集信息。 ;项目的诱因是什么？ 在要求详细描述项目成果之前，我们要考虑为什么要做这个项目，并据此决定是否将自己的时间与其他资源投入该项目。在把考虑范围缩小到具体的结果之前，先审视一个项目的来龙去脉，这样做可以使你在制订项目计划时更富有创意，更符合项目成果接受者的需要，更准确地判断哪些项目活动该优先考虑，从而使整个项目效率更高、成效更大。;审视一个项目的来龙去脉，是指须问清楚诸如“项目接受人有何需要？”、“这种需要已存在多长时间？”、“谁一直受到问题的冲击？”、“其他人是怎样试图满足所提出的需要的？”以及“还有哪些人对项目感兴趣？”之类问题。 ;2. 在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回旋余地？ 当你接受某一个项目时，首先要做的也是最重要的任务之一就是：要么确认客户对最佳结果的定位是准确的；要么证明有理由对结果定位作出修改。你必须在和几种不同类型的人交换意见之后才可确定最佳结果，因此，在为某一具体结果努力工作之前可尽量多问一些问题。 项目领导人必须对该项目负责，如果勉为其难、概念不清或只知一味苦干的项目领导人在具体布置任务，安排工作时怀着一种荣辱得失与本人前途无关的超脱心愿态，此乃大错特错！就象那些家长，平时漠视孩子的成长发育，等孩子长成了抑郁寡欢、哭哭啼啼的无用之辈时才大吃一惊，如梦方醒。 所以，对你领导下的项目要怀有难以割舍的爱：想的是它，讲的是它，悉心培植它，全身地投入，使它令人满意。 漠视项目，天人共怒！;3. 项目该做多大？ 委派项目需要找到其理想结果的准确定位，与理想结果相随相伴的是所需要的资源， 那么，如何去做呢？;首先，你必须要找客户讨论他（或她）的结果、资源期望值。要避免你和客户都有可能有的习惯，即只把目光盯在具体的结果和行动上。你的目的是要去发现有关资源和结果的上、下限，而不是去获得关于生产什么、怎样生产的确切的但又很可能是误导的详细说明。当你认为你已经掌握了足够的信息，完全可以恰如其分地规划你的项目时，你就可用宽慰的话语—保证收集更多的信息使项目结果皆大欢喜—去结束和客户的讨论。 ;毫无疑问，任何结果都是有可能产生的，问题是产生结果所花费的一切是不是值得？预算有多大？最理想的莫过于让你事先了解到完成整个项目总共要花多少钱以及完成具体的阶段性目标要花多少钱。 ;直接征询客户对项目成果的看法。别怕多提问题，哪怕是一些并不高明的问题，目的是为了保证了解实情，只有等你对理想的成果应该是个什么样，它该如何发挥作用、谁是成果使用者以及客户对成果的产生是否持支持态度等问题都明确以后再着手为你的项目制订规划。 ;4. 什么是可以预见的项目背景和存在的问题？ 按一般规律，