《中国银行家调查报告》访谈手记之1：中信银行朱小黄行长谈中型商业银行转型.doc

《中国银行家调查报告（2013）》访谈手记之一：中信银行朱小黄行长谈中型商业银行转型 课题组：朱行长您好，您去年从国有大型商业银行到中信银行这样的中型商业银行任职，首先请您谈谈对于中型银行经营定位、管理特色的理解。 朱小黄：中信银行作为中型商业银行的代表，在治理结构上是传统的大公司体制下的一个上市公司模式。作为一家上市公司，董事会、监事会、经营层等之间的权利制衡，实质上是决策流程的制衡，是非常必要的安排。 本人原来对中小银行的管理不是很了解，实践证明，中小银行和大银行走的路径有些不同，中小银行更加趋向于市场热点、更加趋向于激励、更加趋向于人脉的建设、管理和构造，这可能跟中小银行以前的生存状态有关。值得肯定的是，中信银行经过20几年的发展，基本抓住了经济发展的机遇，建立了以公司业务为主体的几万亿的资产框架，全国有几十家分行的架构，还是很不容易的，大体上是成功的。但是这种成功是生存意义上的成功，就银行的发展或强健性而言，中信银行面临的问题比以前成功生存下来更为困难，因为以前在经济快速发展的时候生存下来比较简单。我走访了一圈，发现几个大的问题跟当前经济从快速发展向平稳发展的转换中银行面临的深层压力有关。 课题组：中信银行发展至今，面临哪些压力与挑战？ 朱小黄：在管理和经营套路方面临既要跟上又要转型。一方面管理上欠的帐很多，要跟上主流管理理念和新的要求；另一方面要面对目前经济平缓发展状态下，脱媒、互联网对金融机构的压力。这也是中型商业银行都要面对的问题。 课题组：在当前宏观环境下，中型商业银行的业务方向存在哪些问题、应该如何调整，请朱行长以中信银行为例谈谈。 朱小黄：中信银行本身业务存在一些问题： 一是公司业务和零售业务的差异，即比例关系不对。我来时零售业务所占收入权重不到14%，网点全国只有800多个。一个正常的综合性的商业银行要有一个适当的零售业务比例，否则除了存款不稳定、没有对抗风险的能力外，很多商机也抓不住。全国300多个大中城市，我们仅在77个城市有分支机构，在新一轮经济发展过程中，我们的触角是到不了的。 二是客户结构需要改变。中信银行之前有个固有套路，认为做大客户来得快，但是其实办银行并不是这么简单的事情。事实证明现在结构不合理的问题就显现了，大客户的定价上不去、波动性大，存款说走就走，风险也大。 三是业务特点这些年在逐年丧失。早年间的中信银行在国际业务、外汇上是很不错的，后来别的银行这方面都发达了，而我们没有动，就变成落后于其他银行。面临这些问题，银行整个位置也是从早期中型银行的排名前1、2，但去年已经排在5、6了，对中信这块牌子而言这是不应该的。所以简单来讲就是要转型，一方面要转换管理，从粗放转向精细化管理；另一方面经营模式、生存方式、盈利模式要转型，在原有市场框架下所形成的那套打法在现代市场、利率市场化进度下需要调整。这就是我们为什么要转型。 课题组：朱行长觉得贵行的转型从哪些方面入手？ 朱小黄：中信银行的转型从如下几个方面考虑： 一是管理提升。转换基础管理，从粗放年代调整转到精细化。 二是战略调整。战略调整决定了我们的经营方式。未来经济社会的动力结构转换的方向肯定是不会改变的。以消费拉动为主的成熟社会模式会逐步演化，所以在行业选择上要全面进入服务行业，在产品上要全面推动消费金融业务。现在银行的经营模式是以存、贷、汇结构状态下，其基本经营资源包括存款、贷款、客户，以信贷规模为主来挣钱。这个模式在经济快速发展阶段是成立的，但是在经济平缓发展的阶段，靠存贷汇这种传统银行的盈利模式是受到威胁的，因为价格在变，不能追求原来的利差。想通过固定利差、通过把规模做大来增加利润的时代在慢慢消失。所谓脱媒喊了很多年，实际上已经慢慢在进行，虽然银行的融资功能很难衰退，但是别的非利差业务的兴起是必然的。所以业务结构上要把零售业务作为一个发展重点，同时将非利差业务做起来。 过去我们没特点，现在业务上逐步形成三个特点： 一是网络银行。我们现在刻意地要解决零售业务问题，有三条路：1）物理扩张；2）收购一些地方网点（例如前不久跟中国邮政储蓄银行签订战略合作协议，他们有3万多个网点可以弥补我们的不足）；3）更主要的是打造网上银行。经过一年的努力，网络银行发展较好，基本上形成了网络信贷、网络支付（二维码的新支付手段）、手机支付、金融商城，与几个信用卡、借记卡联手，与腾讯、苏宁等几家零售商、电商都有合作，挤入互联网金融圈子，有了一定市场影响。 二是关注服务业。我们在服务业里搞个一个新模式，一年来签约了十多家省市政府，推进“投行+商行”模式。推行的模式是：政府就是一个大公司，手上有现金流充裕的资产，政府将资产的现金流给银行，银行做资产对资产的核算，然后发一个价格合适的理财产品或信托产品为政府融资，不够的用信贷资产来配。这样和政府合作，选择一些东西来做，其