正确理解预算管理及绩效管理的关系.ppt

正确理解预算管理和绩效管理的关系 预算本身并不是最终目的 唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废” 未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用 真的是关乎企业“立废存亡”的大事。 预算本身并不是最终目的 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 对预算的抱怨 预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝 预算是什么？ 根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。” 重点：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 传统认识误区1 “全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 对传统认识误区1的解读 企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。 全面预算管理的组成一 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 全面预算管理的组成二 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算； 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状； 全面预算管理的组成三 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 传统预算和全面预算的区别 全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念： 全面预算包含传统意义上预算的各方面 而且还包含公司与部门的年度运作计划 构成公司战略规划细化及量化的具体表现 真正实现与战略规划的紧密联系。 全面预算是绩效考核指标的来源 全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。 战略、预算和绩效关系 企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。 怎样编制预算？ 　　我们经常忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，会伴随不正当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。 怎样编制预算？ 解决之道： 以项目管理的理念，操作预算编制过程： 1、制定预算编制的计划 2、分解编制过程中的工作任务 3、赢得支持和注重沟通 传统认识误区2 “预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。 事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。 传统认识误区3 “预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。” 《指导意见》规定：企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，