海尔人力资源简介.ppt

感谢各位嘉宾 提供海尔向大家 汇报工作的机会 七、SBU经营——系统取真数（1） 七、SBU经营——系统取真数（2） 七、SBU经营——系统取真数（3） 强调数据的及时性、准确性！！ 七、SBU经营——系统取真数（4） 七、SBU经营——系统取真数（5） 自动计酬系统 人力本部 * 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU 人人是人才 赛马不相马 海尔用人观：·人人是人才 赛马不相马·你有多大能力给你搭建多大舞台 有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”——“空降兵” 海尔认为： 中国缺的不是人才而是出人才的机制 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU .赛马机制的三个原则； .公平竞争,任人唯贤； .职适其能,人尽其才； .合理流动,动态经营； 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU ?.速度： 速度创造用户资源，也就是说，可以凭借速度成为用户 的首先选择； ?.创新： 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值； ?.SBU： 如果每个人都成为SBU，就会创造出用户的忠诚度； ?.速度+创新+SBU ： 就是在网络时代如何去获得用户，三者都指向用户； 海尔人力资源开发的基本理论 ——以人为本、能本管理 创造的动能＝ 致力于提高业绩的成果的员工人数 速度 能够实现成果和形成新倡议的速度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。 员工群众 X 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员SBU 用人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 海尔集团发展主题：速度 创新 SBU ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12—— 计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 一、企业战略是方向——名牌战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段 和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。 止动力是机制 上升力是创新 斜坡球体论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 斜坡球体论—— 海尔人力资源开发指导思想 二、观念创新是先导 源头(员工) 小河(用户) 大河(企业) 源头论 80/20原则： 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 源头论：小河——