乔布斯走后苹果是否还能创新.docVIP

　　　　　　　　　　　　 管理大师亨利?明茨伯格甚至怀疑，苹果是否有继续存在下去的理由。在他看来，“太依赖一个强势领导，从长远来说是一个赌注。比如，一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景，如果创始人离开了，那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡？很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。” 中国企业家喜欢向某人学习，但是不喜欢向某组织学习。十年前，中企业家学习的是杰克?韦尔奇，而不是通用电气的组织能力，结果只不过是为自己开展多元化经营找到了一个合法的理由，至于通用电气多元化战略背后的业务管理、人才培养等理念就滚到一边吧。 如出一辙，今日学习苹果，又集中在乔布斯身上了。乔布斯是一个精英主义者，在他眼中，一个人要么是天才，要么就是蠢才。苹果的产品体现的是乔布斯的个性、品味与观点，苹果的创新能力集中在乔布斯及他的百人精英团队上，到目前为止，没有什么证据可以表明苹果的创新来源于其组织能力。因而吉姆?柯林斯认为，乔布斯看起来是一个创造者，而不是打造伟大公司的领导者。 从个人创新力的角度当然可以学习乔布斯，但是从组织创新力的角度，学习乔布斯是一件危险的事情。所以，如果区分不开这二者，如果自我驾驭的功力不够，那么最好不要学习他。因为那不但不会增强组织能力，还会为你的英雄主义、狂妄自大、独断专行和粗暴找到心安理得的合法性。 那么，要学习创新，或者说打造基于组织能力的创新力，应该像谁学习？我的答案是3M公司。 3M公司在其百余年的历史中，开发了六万多种创新产品，平均每天三个，每年约有35%的收入来自于近5年内开发的新产品。3M公司的CEO是谁？我想大部分人都不知道。3M公司的创新是一种不依赖于任何人的组织能力，就像其强调的那样，“不光需要英雄，更重要的是需要一个系统”。 3M何以拥有如此强大的组织创新能力？我认为至少在以下三个关键点上，3M公司做得非常出色。 第一，尊重人性。 尊重人性包括两个方面，一个是尊重员工，一个尊重消费者。这看似简单，但是难做到，要持续的做到就更难了。 所谓尊重员工，就是尊重每一位员工的思维、态度、价值和行为，相信每个人都可以成为创新的主体。正是因为如此，3M公司才会有一个“15%原则”——员工的工作时间中有15%的自由时间，可以隐瞒公司，从事个人感兴趣的研究，哪怕这些方案不直接有利于公司；而公司也懂得“把嘴巴闭起来，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激励员工不断地尝试，甚至犯错。3M公司47项核心技术的多半和大量创新产品都归功于“15%原则”，这就是尊重员工的回报。 之所以要尊重消费者，是要彻底弄清楚消费者究竟需要的是什么，让创新聚焦在某点上。3M公司强调，“最有魅力的产品是人们需要但又难以言表的产品”，因而十分注意与消费者保持紧密的联系，“随时获得来自市场和用户的反馈和声音”，以挖掘出最有价值的创新点。 第二是管理大师詹姆斯?马奇所说的“利用与学习”的平衡。利用不足，容易浅尝辄止，不能充分地将已有创新转化为商业价值；而利用过多，容易导致固守现有阵地，缺少创新。学习不足，难以创新；学习过多，容易迷失。 那么，如何找到二者的平衡点？3M公司的做法是：发展可以应用在多个完全不同领域的核心技术。比如最早由3M研发出来的老式投影仪技术，如今可以在医疗领域作为药物缓释技术，例如做成微型针涂上药物，在皮肤对药物最有效的释放层释放。 这是3M公司的“创新组合学”：不同的“零件”汇聚到一起，它们在未来的某个时间交叉，或3年、5年甚至更长的时间，不同的平台各自逐渐演进，终于，研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应，于是，一项真正的发明就产生了。当然，3M公司并不排除引入新的核心技术，但前提是必须能够满足适应多个未来领域的需求。 第三个关键点自由与规则中间的平衡。 过于自由，研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏，至少不适宜于企业组织。反过来，过于强调规则，会扼杀创新的激情与动力，会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡，这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。 3M在上世纪九十年代后期稍显衰落，这时迎来了CEO詹姆斯?迈克纳尼。迈克纳尼以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称，他将著名的六西格玛管理法引入3M公司，在各个事业部推行新的产品商业化流程NPI。在他执政的四年时间里，3M公司实现利润率年均增长22%，公司股价累计涨幅高达53%。但是，与此同时，3M公司每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。 2005年，乔治?巴克利就任3M公司CEO。在巴克利看来，3M公司闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规