以上上集团为例实践理论讲述平台和个体如何实现“换位思考”.docVIP

以上上集团为例，实践+理论讲述平台与个体如何实现“换位思考” 既要“高度”，也要“角度” 企业管理的核心问题，也是难点问题，归结到一点，其实是“信息与理解力的对称”。这个对称，既包括了任务信息在双向传递时的对称，也包括了理念与行为的一致。正因为此，“换位思考”才成为一个老生常谈的话题。在许多企业，当上司与员工发生意见不合时，换位思考便成了最应景的口号。然而，究竟如何换？怎么才能换出效果来？却鲜有人深究。 “换位”换的是什么？换的是高度，以及角度。其实在我们面对企业内部问题时，只要上司和员工把握好各自的“高度”与“角度”位置，一切难题都将迎刃而解。“高度”是谁？高度是企业家，因为在一家企业里没有谁比他更了解企业的实际情况，更知道自己为什么要做这样的决策，支撑自己做决策的依据都有哪些。“角度”是谁？角度便是企业高管和所有员工，这个群体熟知一线情况，而且不少人士拥有丰富的工作经验，有相对专业的见解，他们掌握着最先进的知识，以至于常常认为老板的决策并不好，需要与之进行争论，甚至抗议。 这个时候，企业家和职业经理人之间又该如何进行有效沟通，从而达成理解和默契？上上集团董事局主席冯世翔从实践中得来的辩证思考是，“你有你的高度，但你不妨换个角度。你有你的角度，但你最好提升下高度。” 如果从“群体指向”这个层面来描述上上集团概况的话，你会发现它很有意思——一位80后，领着一群50后、60后、70后、80后包括90后，既孤独又不孤独地行走在民营企业的求索之路上。在实业领域，我们是探索者，走的是一条别人没有走过的路。在综合地产领域，虽然介入早，但从幕后走到台前晚，每次转型，搭乘的其实都是行业的末班车，决定了我们也必须走一条符合自己实际情况的路。 在上上集团内部，管理层涵括了从60后到80后这三个不同年龄段，凑到一块就热闹了。某次在郑州组织的管理层聚会上，我们仔细一看，大家除了年龄差异、性别差异外，还有地域差异和背景的不同，管理层们来自天南地北，上海的、深圳的、江苏的、浙江的、河南的，哪都有，喝酒、说笑话、侃大山、讲方言，那是分外的热闹。 因缘际会之下，为着同一个上上梦想，大家走到了一起，其中有留学归来的，有曾经供职于跨国企业和国内知名企业，且曾经也是身居高位的，几乎人人都有来历，人人都有故事。这些让我觉得特别的难得与幸福。当然，问题也会有，比如对同一个问题的理解上，看法上，时常我们也会有不同，甚至是分歧。有人就问了，这是不是就是所谓的“代沟”啊，怎么去解决这个问题啊。 “代沟”在企业组织行为中是否存在，其实是个二元相对论。你说没有吧，年龄不同、背景不同、任何的不同都难免会成为“代沟”。你说真有吧，一定是被你夸大的，过度假想的。通过有效的沟通，代沟自然会消弭于无形，如果沟通不到位，生命基因序列最相近的双胞胎也会产生代沟呢。 这些都可以归结到一个问题，也是我常思考的问题：一个企业家，尤其是创二代的企业家，如何与不同年龄段的企业职业经理人进行有效沟通，来达成理解与默契，使得理想一致、信念一致、行为一致？ 我的看法是，你把“高度”和“角度”这两个词的位置摆正了，关系理顺了，矛与盾的双方自然就和解了。 讲究“高度”，但不能忽视“角度” 在企业的日常组织行为中，常会有这样的现象，老板站的高，考虑问题比较全面，位置决定了他必然要有一定的高度，而职业经理人们有专业、有丰富的实操经验，往往也认为自己对同一个问题的看法更有高度。如果这样的心态，交集在一个方案上，一个决策上，出现了你有你的高度，我还不服气你的高度，觉得我更有高度，这怎么办？ 解决的办法只有一个，换个角度来看，用“角度”来衡量“高度”，用更全面、更系统的梳理来验证和解答。 对我来说，虽然自己无法回避年轻这个事实，但做企业确实需要你战战兢兢、如履薄冰，因此我要求自己看问题尽量站的更高一些，看得更远一些。对职业经理人团队来说，他们带着从特大型公司获取的经验，又在核心的岗位，因此自然而然的也会生成一种自我认同感。然而，唯有企业家自己最了解自己，以及自己的企业，知道自己的承重墙和防火墙，知道自己的方向和想要的结果，但他又不一定完全了解基层的情况，不一定完全拥有充足的决策依据。因此，企业家与职业经理人们在思想上难免有时候不可能完全对称，完全一致。 遇到这种情况时，我会要求自己，从高度走向角度，让思路从上面走到下面，从职业经理人的角度去理解。对职业经理人呢，我会引导大家，把自己的高度再拔高一点，换位来考虑问题。比如说，大家会认为，卓越的企业是如何如何做的，优秀的企业在对待类似的方案是怎么考量的，是如何管理的，你不能说他说的是错的，但你肯定比任何人都明白，哪些是自己