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跨国公司企业并购中的文化冲突问题 A10财务2 钟悄悄 100806228 摘要:随着市场经济与经济全球化、信息全球的话的飞速发展，企业合并越来越成为当下中小企业扩大规模、大企业强强联手的重要手段之一。从联想的收购风云到海尔的国际化风波, 市场风起云涌,明基收购西门子手机业务更把这一势头推进一步。尽管在这大趋势下，企业合并是有成功也有失败，但合并的潮流依旧一往无前的成为企业发展壮大的一大途径。企业的合并不仅是公司内外经济的简单合并，更是一种文化的融合。那么，如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的要点。 关键词：公司合并战略 文化冲突 跨文化管理 一、并购中的文化冲突的原因 在跨国公司中各类人员不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突， 第一、文化差异 不同国家、不同的语言、不同的文化背景，对同一信息的翻译理解有着差异，有时会产生截然不同的结论，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。如:信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。 第二、民族的差异 不同的民族文化绵延着不同的民族文化。不同民族有着特定的价值取向，也遵循着特定的风俗习惯和文化规范。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另一方面，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切 也容易导致文化冲突。 第三、思维的差异 思维的不同是跨文化冲突的重要原因。有研究调查显示：在思维方式上，中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，西方人士有着就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。 二 、并购中的文化冲突的影响 不同的文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这也就影响到了企业的各个环节。 第一、对企业人力资源的影响 由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。 中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。 现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理， 激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。 以上这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。 第二、对企业生产组织的影响 跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。 表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转 表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。 第三、对企业文化的影响 企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经 济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。 三 、如何解决并购中的