企业采购招投标的组织实施〔十〕.docVIP

第十章　企业采购招投标的组织实施（上） ?{案例} 某企业要进行产品和原材料物流服务的采购招标。总体目标要求如下： ? 满足企业原材料和产品运量和时间要求； ? 中标公司应有足够的运力和资源、有物流的资质和经验、有为同类企业服务的经验和记录； ? 整体物流成本要比现有成本下降15%； ? 一个月内完成招标工作。 其中，采购招投标的策划与组织实施方法有以下几个方面。? 目标清晰化的SMART原则? （一）目标具体化的原则 即根据总体目标进行目标的细化，其原则如下： ? 要很明确 包括总体运量是多少，每月运量是多少，具体数量明确。 ? 要把总体目标变成可度量的 例如，要节省15%的费用，就要弄清楚去年费用是多少，节省15%以后的运费是多少。 ? 目标细化以后，要与原来设定的总目标相一致 ? 确定目标是现实的，是可以实现的 如果认为目标存在问题，应该向上级解释清楚，因为有时上级对具体的因素不了解，如果反映上去以后还是继续执行原有的方案，就需要努力执行。 要避免因为上级不了解客观情况定下目标，而下级没有反映情况，经过努力不能实现被追究责任的情况。 ? 目标跟时间是有关系的 例如，一年内要完成的运量，一步一步怎么安排，把目标和时间联系在一起。? （二）目标清晰化的 SMART 原则 ? S – specific，明确的； ? M – measurable，可度量的； ? A – agree to，与目标一致； ? R – realistic，现实的； ? T – time-oriented，以时间导向的。? 建立灵活性矩阵? 灵活性矩阵就是把一些约束因素、限制条件、假设条件找出来，例如，招投标工作，价格方面就可能要求非常严格。 例如，某企业董事会决定整体物流成本必须下调15%，就是目标已经确定下来，并且是在发现了过去一些管理漏洞的基础上提出来的，所以这一次招投标，要把这些总体目标形成招标文件里的具体要求，价格灵活性是很小的。另外供应商的经验和实力也很重要，因为运行中间不能够出差错。 但有一些因素不一定是非常严格的。例如像承办物流的承包商是不是要新开一条路线、资源情况是不是充裕等。要评估操作这个工作有什么限制条件，找出关键性因素做个分析，然后再构思招标文件、合同文件，这样，进行招投标操作的重点就突出出来了。表9-1给出了建立灵活性矩阵的方法。 表9-1 灵活性矩阵图 ? 限制严格 中等灵活 最灵活 价格 √ ? ? 经验和实力 √ ? ? 目的地 ? √ ? …… ? ? ? 资源状况 ? √ ? 服务承诺 √ ? ? …… ? ? √ ? ? 建立工作分解结构WBS? 采购物流服务商的招投标的组织和操作，本身就是一个项目，可以根据项目的目标，建立一个如图9-1的工作分解结构（WBS）图。 图9-1 工作分解结构图示 {图解} 第一层次就是把主要的工作先找出来，例如物流服务招标就包括前期准备、文件和公告、招标评标……一直到最后签订合同； 第一层次的分解找出项目主要完成件，就是完成招投标的工作，即前期准备，文件公告，评标过程，最后签合同等环节。 ? （一）工作分解的标准 1．工作分解的标准 ? 确定每完成一件工作的相应目标 例如，前期准备应该达到什么效果，文件公告应该有的招标文件，评标中应该建立的评标准则。也就是把总体的目标分解成很多具体的小目标，使工作的每一项都有一个目标。 ? 要给每一分解的工作一个时限 也就是什么时间完成，要有一个里程碑。 ? 分解后的工作加起来，就是这个项目完成的时候 分解后的工作都做完，整个工作就应该都做完了。 2．工作分解的原则 一层工作分解之后，再一层层地往下分解，例如前期准备包括发包规划、机构设置、资料收集；资料收集又可以再分解为内部资料的收集、外部资料收集等，同理，文件公告、文件的编制都可以再分解。 直到分解得比较清晰，比较单一，工作可以由一个人来负责为止。一个人负责，不一定是一个人去做，可以是多个人做，但一定要明确一个责任人。如果能到这个程度就不必再分解下去了。 所以，工作分解的原则，就是分解到工作比较清晰、明确，有一个主要的责任人为止。? （二）工作分解结构图 分解工作结束以后，招投标的策划人就得到如图9-2的工作分解结构图，这是非常有用的。因为工作分解的基本特点，就是底层的工作加起来与项目的全部工作是相等的。 也就是说，完成招投标要做什么具体工作呢？即这个图中最底层的那些事情，只要做完了最底层的事情，招投标工作就完成了，所以通过一个工作分解结构图，就是把操作招投标具体要做的事情，尽可能完整地列出来了。 招投标有很多细节，完全靠脑子策划很容易漏掉某一些东西，利用这个图，可以帮助招投标的策划人在前期把策划过程做得更好。?