目标管理模式设计–目标流程设计–制度设计的工作路线表.doc

目标管理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表 序号 内容 任务明细 注意要点 备注 0. 准备工作 成立目标流程设计专题小组 目标流程设计专题小组明确总体改进方向和工作路线 小组成员包括高层领导、业务骨干、企业项目组人员、顾问、ISO9000与制度修订人员 总体改进方向要参见《诊断报告》、《集团与供应链设计报告》 与前一阶段“业务流程描述与管理诊断”承上启下 核心问题分解 将每个核心问题分解为3-5个问题点 5大核心问题：“战略-管理模式-企业文化”、“品牌-研发”、“客户-计划-供应商”、“财务”、“IT与知识管理” 问题点注意提炼，具有在流程上的改进可行性 把握颗粒度，每个问题点与3-5个目标流程对应， 明确改进范围 问题点现状挖掘 深入地了解流程、岗位、部门与制度，按照问题点进行归集 要求细致到能够回答： 有关这个问题点，有哪些相关流程？ 对这些流程，有没有相关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？ 现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？ 这些活动是手工还是IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？ 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？ 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？ 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？ 深入了解现状 明晰改进方向 找出“标杆” 找出“约束” 有关这个问题点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？ 有关这个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？ 明确改进区间 提出改进思路 反思现状 提出问题点的改进思路。 可以从以下角度考虑： 流程的计划是否完善？ 流程中，哪些是可以清除？ 流程中，哪些是可以简化？ 流程中，哪些是可以填补？ 流程中，哪些是可以整合？ 流程中，哪些是可以自动化的？ 现有制度是否有参照意义？ 流程的监控是否完善？ 流程的报表是否完善？ 明确改进思路 明确流程“做什么” 建立“流程”与“计划”的关联。 企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？ 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划如何审批？对谁有约束力？ 明确流程“怎么做” 建立“流程”与“岗位-部门”的关联。 目标流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？ 这些活动是手工还是IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？ 目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么要求？ 目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？ 明确流程“怎样做好” 建立“流程”与“绩效监控”的关联 目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？谁对每个关键绩效指标负责？这些关键绩效指标可能异动的原因是什么？关键绩效指标的状况谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？ 明确配套的制度要求 建立“流程”与“制度”的关联 目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些制度？制度如何审批？对谁有约束力？ 明确流程对IT支撑的要求 建立“流程”与“IT支撑”的关联 目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？这些功能如何集成？ 目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？ 目标流程要顺利运营，需要谁来输入什么数据、使用什么功能、输出什么数据、进行什么维护？ 建立流程图 用“目标流程描述符号体系”建立流程图 描述出流程相关的计划 描述出流程的活动流转 描述出流程的监控要点 描述出流程相关的报表 总体改进思路归纳 建立目标流程总图 建立核心问题的目标流程设计清单 对部门职能调整进行归纳，提出目标组织模式 对岗位要求进行归纳 对配套制度要求进行归纳 对IT支撑要求进行归纳