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优秀班组长–方法篇

优秀班组长 目录 PDCA工作法 工作计划管理 时间管理之四象限工作法 问题解决三部曲 一、PDCA工作法 二、工作计划管理 凡事预则立,不预则废! 两种工作状态: 状态一: 工作或忙或闲经常位于两个极端。 工作重复性强,工作继承性差。 人员固定性差,整体调控性差。 任务成功率低,整体士气低。 状态二: 工作被预计,强度可控并处于平稳状态。 通过对计划执行的分析和调控,综合效率不断提高,整体调控性不断增强。 人员稳定性强,工作继承性强。 相关资源的保证性强,项目成功率高,士气高。 工作计划的执行和监控 没有监督的计划是无效的计划! 工作状态的监控方法: 日工作记录 (员工每天工作,记流水) 每周状态报告 (员工每周工作状况) 员工向部门的负责人提交 工作例会 月度述职 三、时间管理 之 四、问题解决三部曲 如何发现问题? 结果对比 过程对比 行为观察 合理化建议 改善的思想 如何分析问题? 头脑风暴法 QC七大手法 二八法则—抓住主要矛盾 剥洋葱法(五个Why) 找出根本原因:人?机?料?法?环? 如何解决问题? 头脑风暴法 制度改善 流程改善 作业方法改善(SOP) ECRS改善法 激励考核改善 PDCA 计划制定(甘特图) 问题解决最关键的两点: 追踪验证 激励与考核 工作四象限分类法 重要性 紧迫程度 第二象限 重要但不紧急 第一象限 重要而且紧急 第四象限 不重要且不紧急 第三象限 不重要而且紧急 给大家十分钟,写自己的工作项目分类。 重要性 紧迫程度 二:重要但不紧急 1、准备工作、编制计划、维持关系。 2、计划给员工进行培训。 3、设备大修。 4、 一:重要而且紧急 1、紧急状况、迫切问题、限期完成。 2、一会儿要参加重要会议。 3、 4、 四:不重要且不紧急 1、处理一般性文件。 2、归档本周所有文件。 3、上网看新闻。 4、 三:不重要但紧急 1、造成干扰的紧急事件。(如设备故障等。) 2、打若干个沟通的电话。 3、帮助其他部门解决问题。 4、 第一象限:没什么好说的,立即去做! 我们工作中的主要压力来自于第一象限。 其实第一象限80%的事务来自于第二象限(重要但不紧急)没有被处理好的事情。 也就是说这个压力和危机是自己给自己的。 所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能使得压力减缓。 很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划,导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的。 这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。 第二象限:有计划去做! 不能因为不紧急就不去解决它。 我们应该第一时间将任务进行分解,然后一个一个解决,并制定时间表,在规定的时间内完成。 不让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。 荒废此领域将使第一象限日益扩大。 多投入一些时间在此领域,缩小第一象限的范围。 做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。 必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。 管理者要把70%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。 第三象限:交给他人去做! 第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。 最好的方法是放权交给别人去做,或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。 表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉。 实际上就算重要也是对别人而言。 我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。 第四象限:尽量别做! 当你疲惫的时候,可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态和身体,但是不要在这个象限中投入过多的精力,否则就是浪费生命了。 但我们往往在忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。 这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。 然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。 重要性 紧迫程度 第二象限 重要但不紧急 60% - 70% 第一象限 重要而且紧急 20% - 30% 第四象限 不重要且不紧急 1% 第三象限 不重要而且紧急 10% - 20% 成功的时间分配管理 1、如何发现问题? 2、如何分析问题? 3、如何解决问题? 方法篇 PDCA PDCA由质量管理大师戴明于上世纪五十年代提出,所以也叫戴明环。 P (Plan) — 计划 D (Do) — 执行 C (Check) — 检查 A (Action) — 行动(或改善) 戴明

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